“我们的目标是，到2025年力争实现企业总产值在2013年基础上翻两番，并重返国内煤炭行业的前五强。”在兖矿集团举行的中长期发展战略发布会上，兖矿集团党委书记、董事长张新文说。

尽管张新文信心满满，但外界对于兖矿集团重返业界前五强的目标仍然存在诸多疑惑。的确，在资产规模超过1800亿元的兖矿集团身上，曾经有过国内其他煤炭企业艳羡不已的“光环”。

在上世纪90年代末，兖矿集团已经是煤炭行业数一数二的龙头企业。自1996年以来，兖矿集团的销售收入、利润总额连续7年保持全行业第一，连续10年保持综采单产全国纪录；1998年，兖矿集团实现利润占全行业利润总额的58%；1999年，这一占比高达90%。在技术创新层面，兖矿集团的综采放顶煤技术在业界独领风骚；在资本市场，1998年，兖矿集团全资子公司兖州煤业先后在美国纽约、中国香港、上海三地成功上市，成为中国第一家在境外境内成功发行股票的煤炭企业。

2000年以来，我国煤炭行业进入了快速发展的“黄金10年”。令人意外的是，兖矿集团并没有搭上“黄金10年”的快车迅速做大做强，反而逐渐从煤炭行业创利龙头的位置开始走下坡路，并一路跌出国内煤炭企业前十强。

在中国煤炭工业协会最新一期发布的2014中国煤炭百强榜单上，兖矿集团仅位列第16位，营收规模仅为高居榜首的神华集团的约四分之一，不及同处山东、位居排行榜第四位的山东能源集团的一半。

“无论是公司总体的经济规模，抑或盈利能力，兖矿集团与不少排名靠前的企业都存在不小差距。在煤炭行业陷入‘寒冬期’的不利形势下，兖矿集团实现平稳发展的难度已经不小，实现逆势赶超恐怕难上加难。”交通银行能源研究员竺暐说。

张新文表示，行业发展的“寒冬期”，恰恰是蓄势发展的机遇期，而市场重新洗牌的挑战，也正是企业淘汰落后、转型升级的动力。兖矿目前面临诸多困难，但如果不通篇布局，而是盲目地“头痛医头、脚痛医脚”，企业将会走进狭窄的死胡同。

今年以来，兖矿集团启动中长期发展战略规划的编制工作，重新谋划战略顶层设计，力争使战略成为企业科学发展的“方向盘”、转型升级的“主心骨”和鼓舞士气的“动力源”。

兖矿集团董事杨家纯告诉记者，经过近9个月研究论证，兖矿集团的中长期发展战略已经十分清晰，在未来10年内，兖矿将努力建成“治理科学、产业协同、动力强劲、优势突出”的国际化新型综合能源集团和产融财团。

“到2025年，兖矿集团将建成新型能源化工产业、现代服务业和战略性新兴产业三足鼎立的发展格局，其中现代服务和新型产业比重达到50%以上。”杨家纯说。

为实现上述目标，兖矿集团已经提出，公司将以转型升级为主线，以改革创新和技术创新为动力，着力做好山东省内本部的永续发展、煤制油规模发展、澳大利亚基地高效发展“三件大事”。

其中，在山东本部，兖矿集团将坚持以亏损企业、塌陷地、老矿区为攻坚方向，发挥核心基地优势，推动传统产业转型升级，做优做强现代服务业，实施员工转型发展计划，保持总部基地长期繁荣稳定。在煤制油板块，将立足陕内蒙古及新疆基地资源优势和煤制油核心技术优势，把握产业成长关键期的战略机遇，优先配置集团优势资源，持续推进技术优化、工艺改进和市场开拓，构建煤电油化联产、上下游一体化模式，实现煤制油项目规模有效发展。在澳大利亚基地，将优化产权和资产结构，以战略合作拓展市场渠道和贸易空间，以煤炭洁净利用延伸产业链条，提升运作水平和盈利能力，打造高效运营和优势突出的国际化运营管理体系。

“实现产业多元化，是世界大型能源企业发展的必然趋势，也是传统煤炭企业从煤炭生产供应商向能源资源服务商转变的必由之路。”中国煤炭工业协会副会长姜智敏接受记者采访时表示，兖矿集团的中长期发展战略既围绕煤炭主业做文章，又跳出了煤炭产业链条，试图探索更多的商业模式创新，这对于煤炭企业的转型发展具有借鉴价值。

对于一家以煤炭开采为主业的传统煤炭企业而言，要实现战略性的转型发展，特别是现代服务业和战略性新兴产业等领域有所突破，并不是一件容易的事。姜智敏指出，在煤炭行业正处于深度调整的发展阶段，兖矿集团仍然对未来充满信心是好事，但是，再好的战略规划纲要，如果缺乏相应的执行力以及持续创新能力，最终将会沦为一纸空文。