近年来，南方电网深圳供电局紧紧抓住责任制这一“牛鼻子”，不断健全责任“分解、落实、评价、应用”体系，持续深化“全员契约化管理”和“基层生产经营责任制改革”两类改革举措，打通责任链条，推动价值创造。

2020年，深圳供电局在南方电网内率先实施经理层成员任期制和契约化管理。2021年，进一步深化扩面，创新应用卓越绩效管理理念，实施了全员新型经营责任制，形成具有企业特色的全员新型经营责任制“14124”改革框架。2023年，持续擦亮全员新型经营责任制改革名片，其案例经验获国家相关部门“国有企业改革深化提升行动简报”专刊刊发，并在国企学习网络学院平台进行推广分享。

以上率下 实施全员契约化管理

在责任分解环节，面对指标任务如何支撑战略的问题，深圳供电局围绕战略目标分解指标，运用平衡计分卡从经营效益、内部运营、客户服务、企业成长4个维度制定指标任务，分层分级制定指标库，将战略规划贯穿到日常管理、业务执行中，实现穿透式管控。

同时在指标设置上更加注重合理“摸高”，遵循“五个不低于，一个赶超”原则（不低于集团考核值、历史完成值、战略分解值、计划预算值、行业对标年度目标值、赶超国际先进水平），鼓励各领域超越自我。

在责任落实环节，坚持责权利对等，分层分级建立授权管理机制。对经理层，通过“一张清单”定权责，“一套机制”保运行，让经理层一心一意谋经营、抓落实、强管理。对各级管理人员，侧重赋予足够的选人用人和薪酬分配自主权，通过打造内部人才市场、实施工资总额下放、创新设置薪酬自主分配离散度指标等强化支撑，激发其主观能动性。

在责任评价环节，坚持实事求是，不搞“一刀切”，结合岗位特点、岗位职责、业绩产生周期等维度将岗位分为经理层、非经理层管理人员、专家人才、班（站）长、普通员工等5个类型，设计“同一套契约范本”，差异化制定契约内容，并按管理关系实施逐层考核。

为体现同层级岗位的价值差异，深圳供电局还探索开展了岗位价值评估，从经理层开始试点，聚焦岗位的影响力、沟通难度、解决问题能力、任职条件、风险大小5个维度，构建岗位价值评估模型，评估得出的岗位系数与薪酬直接关联。将岗位系数推广应用于技术技能岗位，数值范围设置为0.7—1.3。改变传统薪酬兑现看身份、看级别的管理思维，从源头打破平均主义。

在责任应用环节，坚持强激励硬约束，推动人的意识转变和机制的持续完善。如建立考核结果强制比例分布机制，让优秀比例与组织绩效考核结果同升降，强化共担不均摊，多劳更多得。又如建立业绩考核结果“两个刚性一个关联”机制，即刚性兑现薪酬、刚性兑现退出、与职业发展相关联，真正实现干多干少不一样。

从人到组织 实施基层生产经营责任制改革

为进一步破除机制壁垒，激发基层潜能，深圳供电局在深入研究安徽小岗村和华为大岗村案例的基础上，借鉴了划小责任单元、加大授权和激励等改革精髓和关键做法，将直接承担生产经营任务的一线团队，也就是基层供电局作为责任主体，实施基层生产经营责任制改革。

在责任落实环节，实施了加强型授权，有效释放基层自主经营活力。“揭榜挂帅”选定基层单位，授权其在基本框架下自主组织生产经营活动，并基于授权效果评估动态调整授权范围。此外，将职能部门和基层单位绑定为改革联合体，推动职能部门指导帮助基层单位开展探索创新，责任共担、收益共享。

在责任评价环节，建立高质量发展评价模型，不仅关注生产经营指标结果，也关注改革成效和实施过程。共分3个维度开展评价：超额贡献指标占比50%，突出售电量、线损率等高质量发展指标的摸高，鼓励创造超额贡献；改革实绩占比50%，从生产组织模式变革等6个方面开展评价，更看重改革过程质量；承诺事项则为改革兜底，牢牢守住安全生产、合法经营等底线，确保改革兼具力度、深度、广度、效度。

在责任应用环节，实施高质量发展激励。通过划小核算单元，建立超额贡献核算方法及回馈机制，把组织效益、个人收入与经营效益挂钩，鼓励基层发挥主观能动性降本增效，创造超额贡献。同时，深圳供电局坚持鼓励探索但不降低底线要求，针对性设定了可控成本完成率指标下限，建立健全了事后追责、收益递延兑现等约束机制。

（数据来源：南方电网深圳供电局人力资源部）·广告