近日，《经济日报》记者走进江西赣锋锂业股份有限公司，探寻其转型升级背后的故事。

企业在新常态下，如何保持生机活力？

“民营企业要生存和发展，关键靠创新，根本靠创新，用技术创新不断提升产品供给质量。”

“国家技术创新示范企业”“国家火炬计划重点高新技术企业”“国家知识产权优势企业”……8月17日，记者来到江西赣锋锂业股份有限公司，研发中心一楼大门两侧几块金光闪闪的牌匾吸引了记者的注意。

“作为一家民营企业，我们公司还是‘新余国家锂材料及应用高新技术产业化基地’和‘锂基新材料国家地方联合工程研究中心’，国家院士科研工作站。很不容易。”说话的人名叫彭爱平，是公司技术信息部部长，他一边带领记者参观研发大楼，一边向记者介绍公司的基本情况。

江西赣锋锂业股份有限公司创办于1997年1月，经过多年发展，现已成为我国锂产品深加工行业的龙头，国内行业综合实力排名第一，并成为全球最大的金属锂供应商。公司目前金属锂销量占全球市场的30%以上，国内市场的65%以上，多个产品国内市场占有率排名第一。

边走边听边看，不知不觉已来到研发中心五楼。“为了更好地进行科研和创新，公司于2014年建成了这栋面积超过6000平方米的研发大楼。这里是无机实验室，那里是锂电材料合成实验室，还有化验室……现在，我们的科研团队足足有300人，平均年龄只有30岁，都是行业的顶尖人才。”彭爱平自豪地告诉记者，在高研发投入下，公司科技创新成果显著，2015年，公司销售收入达13.5亿元，同比增长56%；利润为1.2亿元，同比增长42%。“今年以来，公司延续了爆发式的增长态势，上半年，公司销售收入已接近去年全年水平，利润增长也超过历史同期最高水平。”彭爱平说。

逆势上扬的背后，秘诀何在？在公司会议室，公司董事长李良彬给出了答案：“民营企业要发展，关键靠创新，根本靠创新，用技术创新不断提升产品供给质量。”李良彬告诉记者，公司在成立初期就建立了企业技术中心，并持续升级科研设备，不断引进科技人才，始终坚持拿出销售收入的4%以上作为科研经费。2015年，公司投入研发经费6172万元，约占企业总销售收入的4.6%。目前，赣锋锂业已经成为全球唯一一家同时掌握卤水提锂、矿石提锂、回收锂化合物提锂的企业；是国内首家突破卤水提锂直接制备电池级碳酸锂、无水氯化锂技术的企业；此外，公司还攻克锂云母提锂世界性难题，建成全球首条氯化钠压浸法锂云母提锂生产线和全球最大的矿石提锂产业化示范基地。

李良彬告诉记者，为了保持企业生机和活力，赣锋锂业建立了“面向生产”“面向市场”“面向前沿”三层科技创新体系。

第一层是子公司层面的技术创新体系。这一层的技术创新活动主要以生产工艺为主，解决生产过程中遇到的安全、质量问题，其75%的研发活动用于生产工艺，其余25%的活动用于产品开发，目标是通过改进生产技术和工艺，提高生产效率。

第二层是公司事业部层面的技术创新体系，通过研究开发目前市场上急需的与现有产品相关的产品、生产工艺，并进行小批量生产，该项工作由公司市场部与研发部共同承担，市场部根据市场调查结果向技术中心研发部提出新产品开发需求，技术中心研发部再进行调研、了解该产品的生产工艺现状，并设计合理的研究方案，争取在最短时间内拿出样品，给客户试用。采用该研发模式，技术中心已研发出氢化锂、氧化锂、碳酸铷、碳酸铯等产品，并成功实现成果转化，创造了较好的经济效益。

第三层是总部技术中心的技术创新，这一层创新体系主要研究公司未来5至10年可能涉足的新产品或采用的新工艺，主要目标是开发、培养不在目前业务领域内的全新业务；提供资金给无法从一般事业部得到资金支持的部门开拓新产品、新业务，并从业务推广中总结经验教训，为推动收购战略作准备。

面对市场风云变幻，如何危中寻机？

“要摆脱困境，必须要进行深刻的变革，对公司经营和管理模式进行全面创新和管理流程再造，实现转型升级。”

对于在市场经济大潮中搏击的民企来说，风浪随处可见，有的企业会“抛锚滞航”，有的企业却能从风浪和危机中瞅准机遇，变压力为动力，驶向成功的彼岸。

2008年，是赣锋锂业面临的最大一次危机。当时，国际金融危机肆虐全球，各行各业都深受影响，赣锋锂业也未能独善其身。李良彬回忆说，2008年年初的时候，公司的销售业绩喜人，产品供不应求，特别是金属锂产品，许多客户亲自到公司用现金现场提货。因此，公司扩大了生产规模，在3个月之内产能几乎翻番。正当公司全体员工摩拳擦掌准备大干一场的时候，金属锂国际国内市场需求量急剧下降，日本、印度、欧美等客户纷纷调减了采购计划，金属锂产品大量滞销，仅库存产品就达6000多万元，闲置设备和闲置的备品备件价值超过1000万元，公司的流动资金出现短缺，生产经营遭遇前所未有的困难。

“从表面上看，当时公司遇到的困难是国际金融危机造成的，其实不尽然。究其根本，还是公司的经营和管理模式出现问题，国际金融危机只是起到‘催化剂’的作用，加速了企业内部矛盾的激化。”在经过深刻反思和对前期工作总结后，李良彬认为，一个公司的发展一般要经历五个阶段：创业阶段、波动阶段、稳定阶段、危机阶段和收缩阶段，每个阶段都有其自身的特点，每个阶段都应采取相适应的经营和管理模式。当时，公司处于稳定期，企业的销售收入和利润均达到一定规模，在发展上也比较稳定，而创业时期建立的经营和管理模式已完全不能适应企业的发展，成了公司发展过程中的绊脚石，因此，要摆脱困境，必须要进行一场深刻的变革，对公司经营和管理模式进行全面创新和管理流程再造，实现转型升级。

“首先要实现单一产品向多样化、基础锂产品向高端锂产品的转变。”李良彬告诉记者，在2008年之前，公司的主营产品为工业级金属锂、工业级碳酸锂等基础锂产品，这些产品生产技术含量低，市场准入门槛低，在高额利润和低投入的利益驱使下，许多锂产品生产厂商均扩大了生产规模，导致产能过剩，各锂产品生产厂商纷纷降价，甚至亏本销售，造成恶性循环。

“我们从2002年开始就建立了企业技术中心，研究了高端锂产品如电池级碳酸锂、电池级金属锂、电池级磷酸二氢锂等产品的生产技术，储备了一批能够立即实现产业化的专利技术。在国际金融危机来临之后，面对公司基础锂产品大量库存，而市场上高端锂产品却供不应求的情况，公司果断决定缩小基础锂产品规模，工业级碳酸锂由年产5000吨的规模降为年产3000吨规模，并兴建了年产200吨电池级金属锂和年产2000吨电池级碳酸锂生产线。”李良彬说。

不到半年时间，赣锋锂业完成了两条生产线的建设，当年就实现了量产，弥补了基础锂产品销量降低带来的损失，2009年公司的销售收入不但没有降低，反而有了小幅提高。两项产品斩获成功后，公司又迅速推出了电池级磷酸二氢锂、电池级氢氧化锂、电池级氟化锂、高纯氧化锂、高纯氢化锂等高端锂产品，这些产品均得到了市场的认可，成了公司新的经济增长点。

产品结构调优后，赣锋锂业又将目光瞄准了企业内部结构和营销结构的调整。“公司同步完成了传统工业化经营模式向工业化与信息化相融合模式的转变；由家族企业管理模式向制度化、流程化的现代企业制度转变；由传统营销、采购模式向电子商务模式转变。”李良彬告诉记者，通过流程再造，公司管理费用下降40%，库存成本下降50%，产品生产成本下降15%，利润增长20%，最终全面提高了企业的核心竞争力。

面对产业天花板瓶颈，如何实现突破？

“企业发展不是一场短跑而是长跑，只有苦练内功才有持续发展的动力，这个内功就是不断进行科技创新。这些年我们只专注做一件事，那就是围绕锂做文章。”

经过近20年的发展，赣锋锂业已经成为国际知名锂及锂化合物供应商、国内锂产品深加工行业龙头企业、全球最大的金属锂供应商。在很多人看来，一家民营企业能做到这种规模和地位，完全可以“高枕无忧”了，然而，李良彬却不这样认为。他告诉记者，由于锂行业比较小，全球的锂行业规模不到100亿元，因此，赣锋锂业发展已遭遇行业天花板，在锂行业内想要有更大的突破比较难，下一步该如何发展成为摆在企业高层面前的一个难题。

最终，公司高层经过深思熟虑并多次讨论后，确定了向上游延伸至锂矿资源开采，向下游进军锂电产业，打造上下游一体化国际一流企业的思路。

在上游产业链方面，2013年，赣锋锂业与加拿大国际锂业合作，收购其17.4%的股权；2014年，公司通过增资加拿大国际锂业，获得了爱尔兰Blackstairs锂辉石矿51%股权和阿根廷Mariana卤水矿80%股权；2015年至2016年，完成收购澳大利亚RIM公司43.1%的股权，该公司在澳大利亚拥有锂辉石矿山；2015年，完成收购江西锂业100%的股权……公司行业话语权得到进一步提升。在下游产业链方面，赣锋锂业瞄准全球锂电行业向中国转移，绿色环保、绿色节能政策的实施，以及中国新能源汽车得到大力推广的契机，在2015年完成收购深圳美拜电子科技有限公司，标志着公司正式进入锂电行业。

20年一步一个脚印地稳步成长，赣锋锂业已成为上下游一体化的国际一流企业。回忆起企业发展的过程，李良彬感慨万千：“企业发展不是一场短跑而是长跑，只有苦练内功才有持续发展的动力，这个内功就是不断进行科技创新。这些年我们只专注做一件事，那就是围绕锂做文章，始终做到人无我有、人有我优，把链条打通，把产品做全。”李良彬说，优化产品结构，靠的是创新；填补市场空白，靠的也是创新；破解发展难题、转换发展动力、拓展发展空间，根本出路还在于创新。如果一个企业总是原地踏步，终会有被市场淘汰的一天。

展望未来，李良彬豪情满怀：“公司将坚持‘利用有限的锂资源，为人类发展和进步创造绿色、清洁、健康的生活’的使命，坚持‘做强中游，立足上游，关注下游，努力打造全球锂行业上下游一体化的国际一流企业’的发展战略，依靠科技创新继续引领国内锂行业技术发展方向，依托上市资本平台打造中国锂行业民族第一品牌。”