□ 高静乐

在传统意义上企业靠严格的边界制胜，现代和未来的企业则要靠无边界赢得竞争。

边界作为企业制胜的因素，历来都有存在的必要。但过分强调僵固的边界管理又往往使企业反应迟缓，协调不力，缺乏灵活，缺少创新。今天的企业需要不断保持创新的能力，富于弹性的无边界管理几乎就是这种能力的先决条件。

无边界管理是一种有效的创新，它打破边界、重构企业的思路，体现了鲜明的时代特色，顺应了企业管理从严格刻板型向渗透扩散型转变的趋势。

演 变

——传统模式转为无边界管理模式

对企业为什么会存在以及企业的边界如何确定这些企业理论问题直到科斯1937年《论企业的性质》一文发表之时才有明确的回答。科斯认为，企业之所以产生是因为企业内交易较之于市场交易能节约交易费用。与市场通过契约形式完成交易不同，企业依靠权威在其内部完成交易。企业形成的原因，是为了减少市场交易费用，而把交易转移到企业内部。

在20世纪60年代，威廉森提出了最优科层理论。他认为企业是用一个科层结构来组织分工。科层制，是当今社会最普遍的一种组织形式。根据马克斯·韦伯在组织社会学中的定义，科层制是一种权力依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式，也就是说，它既是一种组织结构，又是一种管理方式。一般来说，科层越多，协调起来越容易，但管理人员的开销大；科层越少，管理人员越少，但是协调却很困难，造成生产力的损失。要取得最优的科层就必须折衷这种两难冲突，这种最优的科层结构就决定了企业规模。

现代企业一般都是根据科层理论来构建组织结构的，随着企业的发展，严格刻板的组织结构就会成为阻碍企业发展的影响因素。杰克·韦尔奇面对结构臃肿、管理层级复杂、灵活性低的通用电气（以下简称GE）提出了无边界管理理念，将管理思想带入了一个新的境界。“无边界”是指将公司各个职能部门之间的障碍消除，便于部门之间的沟通合作；推倒公司外部的围墙，使供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；把团队的位置放在个人的前面，倡导群策群力的“团队精神”等。无边界管理提高了企业的竞争力，降低了成本，增加了效益。

杰克·韦尔奇被誉为20世纪最成功的企业家和首席CEO, 1981年入主GE（第八任总裁），在短短20年时间里，韦尔奇使这个庞大多元的商业帝国年收入从250亿美元发展到1000多亿美元，净利润从15亿美元上升到93亿美元，市值增长了30倍，达4500亿美元，排名从世界第10位提升到第2位。这位锐意改革的管理奇才开创了一种独特的管理哲学和操作系统即“无边界管理”，该系统依靠一种扁平的、无边界管理模式，一种对人的热情关注以及非正式的、平等交流的风格，帮助GE摆脱了成熟大企业的痼疾——金字塔式的层级体制，走上了灵活主动、不拘一格的道路。韦尔奇本人称这种无边界管理“像是科学上的重大发现一样”，促使传统管理模式向无边界管理模式演变（见图1）。

原 理

——“无边界”与“无组织”的区别

无边界管理原理是受生物学的启发，认为企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构和强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。无边界组织的原理认为，信息、资源、构想及能量也应该能够快速便捷地穿越企业的“隔膜”，这样，虽然企业各部分的职能和边界仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层领导者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。由此可知，无边界管理原理其实际是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利展开和完成。

企业所有的边界都需要良好的渗透性和灵活的弹性，这样才能使经营理念、信息和各种资源自由地在企业内外穿行，这并不意味着完全放开的边界或不存在边界，那样一来将成为“无组织”状态。确切地说，需要足够的渗透性以谋求企业对外部环境的改变能够做出敏捷并具有创造力的反应。领导者能够使用各种有效的工具和手段促进企业内外具有良好的渗透性（见表1）。

动 因

——为什么实施无边界管理

大企业实施无边界管理，首先是因为其战略的需要，如追求卓越的目标导向，其次是为了更好地适应外部环境，并需要有与技术相配套的组织结构及管理机制，更为重要的是大企业有锐意进取的领导者，希望能克服规模与效率的矛盾，使组织更灵活。

（1）战略。构建扁平化无边界组织结构正是基于追求卓越及创新战略的考虑，通过构建扁平化组织结构，以实现企业在建设、生产中追求快速、反应灵活的创新目标。

（2）环境。企业是从属于社会大环境系统中的一个子系统，因此，它无法控制外部环境，而只能主动适应外部环境。

复杂变幻的市场竞争环境要求管理者和员工具有丰富的经验、敏锐的洞察力，正确处理和解决问题的能力，无边界管理鼓励员工在工作中采取首创精神、实施创新、进行自主管理。

（3）规模。组织规模扩大，组织结构就会趋于复杂和规范化，将出现组织规模与效率的矛盾，构建扁平化无边界组织结构，能够克服规模与效率的矛盾并使企业具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。

（4）技术。新技术、新工艺的运用，要求有与之相适应的管理机制与组织结构的变化，即采用新技术、新工艺，为组织结构扁平化创造了条件，尤其是信息技术、互联网的应用，管理信息化在于它扩大了组织的管理幅度，减少了管理层次，是组织结构扁平化的前提、原动力及支撑，结构扁平化又能对管理信息化起到保障作用。无边界管理能使信息和各种资源自由地在企业内外穿行并使之得到有效利用。

（5）人员。实施无边界管理的一个可行因素就是因为有较高管理才能的权力控制者及锐意改革的进取者的存在。它是保证实施扁平化无边界组织结构运行机制最重要的因素。

提高沟通协调能力也是实施无边界管理的动因。因为仅仅具有信息交流的能力并不意味着能够正确地应用信息，实际上很多信息垃圾妨碍了人们的反应和行动。跨边界团队仍然需要明确他们的授权范围、谁做决策、在什么范围内、怎样计算报酬、如何激励团队成员在不同的时间地点都同样努力地工作，无边界管理模式很好地解决了充分发挥企业员工主观能动性问题。领导者需要应用“无边界管理”来取得成就，因此仅仅拥有技术是不够的，还需要拥有领导能力。

综上所述，可将无边界管理的动因以图2表示。

结 论

——实施无边界管理有什么好处

（1）传统的企业理论与无边界理论的比较。

传统的企业理论研究什么是企业及企业边界时，一般认为企业是为了降低内部交易成本而存在的，即内部交易成本低于市场交易成本是企业存在的前提；然而随着实践的发展，企业可以将特定业务外包到资源和服务价格相对便宜的地区，直接降低企业的成本；或者是与供应商和用户成为一个单一过程的组成部分，帮助供应商或客户解决质量或成本问题，从而提高自己的产品质量及降低成本，由此可引入“无边界”的理念。

（2）无边界思想超前介入。

作为一种非常具有新意的企业组织结构创新思想，无边界思想不只适用于韦尔奇所领导的国际一流企业，它同样适用于我国的企业，凡是追求卓越的企业都可及早接受这种思想。这无论对企业现实条件下的运作还是对改革目标的实现都将有所帮助。

（3）核心能力的营造。

以石油企业为例，通过业务外包，石油企业可将优质的资源和独特的能力集中到核心业务范围，强化核心竞争力。业务外包后，石油企业的目标更为明确，人员结构更为趋同，信息传播更为快捷，组织原则更为统一，组织文化更为融洽，因而，组织管理更为有效率。通过资源外向配置，石油企业可以与外部合作伙伴共同分担风险，使企业变得更加有柔性，更能适应环境的变化。将特定业务外包到资源和服务价格相对便宜的地区及其专业队伍，能够直接降低企业的成本。

（4）无边界模式创新。

现在比较有代表性的无边界模式是团队组织。遵循着这种无边界思想，以力图在垂直边界和水平边界上突破为准则，有的企业结合本企业实际，在外部边界上实现了突破。其他企业结合自身特点也可以开拓出新的其他模式。可见，我国企业改革除借鉴一些新的固定模式外，更重要的是借鉴无边界管理这一创新思想。

今天，面对全球化的浪潮，借鉴国际管理先进经验，追求卓越管理已成为我国企业立足市场，提高核心竞争力的必然选择。学习无边界理念，对我们提高企业竞争力，降低成本，保持核心能力，很有意义。