边界作为组织制胜的因素，历来都有十分重要的作用。已经有专家、学者和企业一线人员从理论、组织优化、管理模式等多个方面对无边界管理展开了研究，但总体上，应用对象多为企业。科研院所作为我国科研重要力量之一，其管理体制在一定程度上还沿袭计划经济时的体制，属于典型的层级组织机构，组织层级分明，但随着我国市场化进程的加快和内外部环境的变化（如院所改制），长期以来构筑的刚性边界管理模式已经不适应科研院所的发展。此外，科研院所在任务来源、科研模式和人员组织等方面出现了很多市场化趋势，使科研院所一定程度上具有一些企业特质。在此背景下，作为一次科研管理方法上的尝试和探索，某科研院所（下文简称A所）将无边界管理引入科研项目管理中，在管理机制、模式和方法上进行了优化。实践证明，边界之间的沟通增加了，推诿、扯皮现象减少了，工作效率有很大提升，取得了初步成效。

打破垂直边界——以科研项目管理部门和业务室的垂直边界为例，科研项目管理队伍在配置上遇到瓶颈，致使部分项目管理处于失控状态。因此，A所在业务室设置了项目管理专责（专职或兼职），打破了科研管理部门和业务室之间的边界。项目管理专责作为边界的桥梁，科研项目管理部门直接对接各业务室专责，专责直接对接各业务室科研项目负责人。一方面，在信息传递上，疏通了信息传输渠道（避免信息堵塞在科研项目管理部门），降低了信息传输复杂度（将信息分解给各业务室专责），提高了信息传递有效性（由专责集中传递和反馈信息）。另一方面，在项目管理上，业务室专责的存在很大程度上使科研项目管理部门有精力对重点项目进行管控，同时将业务室对一般项目的管理落到实处，实现科研项目分级分类管理。同理，在科研管理部门也可设置总师专责（类似总师办公室），也可大大提高院所领导、总师系统和科研管理部门边界的沟通效率。

消除水平边界——以科研处、质量处、财务处三个部门的水平边界为例，A所在三个部门之间建立了联合管控机制，加强互相学习和沟通。

首先，在立项阶段，科研处要做好立项工作进度安排，由质量处组织对项目立项报告进行技术审查或预审，财务处改变以往只有启动阶段才介入项目管理的做法，在立项阶段就参与项目经费预算报告的编制工作，对项目经费的合理性进行审查，大大增加了项目立项的可能性和立项后实施的可行性；第二，在启动阶段，科研处负责落实项目整体计划过程中，将项目的信息与质量处和财务处进行充分的沟通，以便质量处做好项目质量审查点的设置、财务处做好项目的预算的批准和下达工作；第三，在项目实施阶段，三个部门之间应建立沟通机制，定期沟通与科研项目有关信息和动态，把项目进度检查与质量检查，进度检查与经费执行情况检查结合起来，减少科研人员重复性工作，提高项目管理的工作效率；最后，在项目验收阶段，参照立项阶段的方法对项目进行审查和预审，财务处负责项目经费支出统计和审查。

淡化外部边界——A所在外部边界优化方面明确提出了“以‘外’定‘内’，塑造核心能力”，面对外部环境的变化，包括客户需求和竞争对手的改变，尝试基于自身已具备的能力去进行项目争取并根据持续更新的客户需求，积极与外部环境融合，与外部合作伙伴共同分担风险，使科研项目变得更加有柔性，更能对环境的快速变化做出反应，建立一个创造价值的系统，从而发挥科研项目价值最大化，促进组织的可持续发展。