近年来，中国重汽在转型升级中，以管理促转变，向管理要效益，推动企业发展不断跃上新台阶。据介绍，“十一五”期间，中国重汽从2005年的4.4万辆到2010年产销整车超过19万辆，增长幅度达到330%；销售收入超过800亿元，比2005年增长 450%；各项主要指标平均年增长45%以上，大大高于行业平均水平。

为何能取得如此靓丽的业绩？“这不仅得益于我们将自主创新作为转型升级重要抓手，更重要在于我们同时还大力推进了精益管理。”中国重汽董事长马纯济说，“对于汽车产业而言，核心技术固然重要，但缺乏核心管理同样是中国汽车产业大而不强的原因之一。”

作为集团精益管理的一大亮点，中国重汽集团杭州发动机有限公司的经验或许值得汽车业界关注，日前记者就此进行了调研。

从管理上寻找突破口

杭州发动机有限公司是中国重汽集团的全资子公司，公司主导产品为排放符合国Ⅲ要求的斯太尔WD615系列柴油机，产品广泛配装于重型汽车、大型客车、工程机械、汽车起重机及发电机组、船机等，功率范围覆盖160马力—420马力。

然而，搬迁前的杭发公司却是另一派景象。几十年来，杭发公司地处运河边老城区的早期厂房，已明显落后于企业高速发展的要求，也制约了企业的技术改造和引进新设备，企业要想进一步扩大生产规模，给自身寻求更大的发展空间，就必须通过搬迁来提升工艺水平和产品档次，最终实现企业的更大发展。2006年5月，在杭州市政府的大力推动和支持下，杭发公司正式启动落户于萧山国家经济技术开发区的整体搬迁改造项目，并于2008年5月，如期完成了工厂不停产搬迁。企业搬迁后，产量增加，物流加大，车间增多，设备先进，管理的不适应，成为制约企业科学发展的一大瓶颈。

怎么办？杭发公司与集团步调一致，果敢地选择走精益管理之路。秉承中国重汽“用人品打造精品，用精品奉献社会”和“干就干精品，争就争第一”的企业价值观，杭发公司在管理上首先做好人的精益文章。企业搬迁后，生产一线补充了大批新人，面对操作人员的设备操作水平与公司建设国内一流发动机制造基地存在的差距，企业着力强化操作工技能培训，先后组织生产一线班组长和管理人员前往专业管理技术培训学校进行管理能力和执行能力的学习，前往杭州市以及集团公司兄弟单位参观学习可视化管理和六西格玛项目管理经验。

在走出去的同时，杭发公司还专门邀请相关单位专家来厂，为员工传授和培训公司新增设备的操作技能；公司还创新员工培训机制，在各分厂建立了现场培训工作站，有效提高了操作工的本岗位理论水平和实际操作技能；从生产一线评聘具备顶替两个及以上岗位操作技能的基本生产人员为公司多能员工措施，更为公司打造生产一线核心员工队伍进行了积极有效的探索。

精益管理，使杭发公司大大受益。从2006年的产销发动机4.5万台，到2010年的一跃突破11万台，完成年度计划8万台的139.36%。2010年实现销售收入44.75亿元，利润3.66亿元。5年来，公司的员工收入也实现了大幅增长。2006年，公司员工人均收入为3.3万元，2010年，公司员工的人均收入达到了5.6万元。

在产品质量上下功夫

产品质量是企业生存之本，精益管理是保证质量之根。杭发公司狠抓质量不放松。“所谓精益，就是态度的精心，程度的精细，效果的精良，追求的精益求精。”杭发质量部韩红丽介绍说，实施精益管理制度后，公司在质量督查上越来越精细了。

为提高质量控制和考核的有效性和及时性，杭发公司质量部建立上下追踪，环环相扣的质量责任考核的长效机制，对公司生产过程中发现的质量责任问题，建立了上下道序间的内部用户问责及激励考核机制。同时在产品实物质量稽查的基础上，建立过程稽查和质量管理稽查制度。过程稽查以过程现场取证、即时处罚、快速改善、制度反省完善为主要内容；质量管理稽查以质量管理制度、质量计划、质量改进措施、质量会议决议、质量考核等落实到位及长效机制为主要内容，建立跟踪表落实。质量部发动相关的质量、计量技术管理人员参与质量督查工作，并为每位管理人员下达了考核指标，旨在对发生的所有质量问题必须确保100%质量责任追究到位，质量责任落实到位，并在公司内通报。针对采购配套件，进厂检验更加严格，同时落实对进厂检验不合格品考核，全年向供应商索赔600余万元；针对配套件零公里故障件，质量部利用质量信息统计数据，对配套件零公里故障件进行工时和油耗费的追偿，全年追偿金额达60余万元，弥补了以前配套件零公里故障索赔工作的空白。

随着产业水平的提升，杭发公司的设备越来越先进。先进的设备，更需要精益的使用和维修，只有这样产品质量才有保证。记者在杭发公司看到，他们正在推进精益项目重点：关注设备和质量。杭发公司本次精益管理提升确定了3个项目实施样板区域，分别为机加工分厂机体A、C线和中件分厂凸轮轴线。在为期6个月的时间里，公司将通过咨询顾问团队的指导和帮助，在全体员工的共同努力下，实现生产设备故障停机率降低30％，生产效率提高10％，交验不合率降低30％；3个月杜绝因设备管理不当、点检与保养不到位而导致的停机现象，杜绝设备漏油漏水现象，建立和规范设备的现场目视化管理，有效提升中层和基层管理干部的能力。

把节约增效做到极致

走进杭发公司生产车间，记者看到，一根根橘红色压缩空气输送管很有规律地从高处下挂，如同一道道彩虹；一台台先进的在线检测设备镶嵌在流水线上，如同一双双明亮的眼睛，时刻监控着装配质量；一排排零件货架定位定点，摆放整齐，错落有致，让人眼前一亮；一组组遍布生产现场的目视看板，升华了管理理念……更让人感慨的是那光亮如镜的地面，一尘不染，让人不忍心踩踏。“这洁净有序，不仅是对质量的保证，也是节约的需要。”杭发公司有关负责人说，再大的企业也怕浪费，减少不必要的消耗，降低不必要的成本是企业永远的追求，精益管理就是要把节约挖潜做到极致。

精益活动的开展，为企业的节约增效带来了实实在在的成果。2010年，铸造厂技术人员对机加工的金属切屑进行铁屑饼试压和熔炼配料工艺试验，将铁屑饼作为回炉料进行回收利用，全年产生效益160万元以上；操作工在清理铸件过程中，将机体挺杆芯骨拣出后代替新铁丝重复使用，在去年前7个月的老厂生产中，减少新铁丝采购成本6.6万余元。中件分厂为降低辅料消耗，在作业标准书上对钢丸添加频次进行控制，对在设备使用过程中抛洒滴漏的钢丸经筛选后重复使用；在淬火油的使用上，分厂还以逐月往油槽里补充新油的方法取代以往整体更换新油。装备分厂为降低零件加工中的刀具成本，对在零件加工中的刀具修模进行系统管理，按计划实施分期分批修模，去年前7个月，分厂委外修模钻头3629支，修模费37.7万元，若全部新购，将花费资金404.09万元。去年9月，装备分厂对厂区道路1362盏灯具进行节能改造，按每盏灯每小时节电0.16千瓦时计可节电217.92千瓦时，若每天开灯按12小时计算，可节约用电2615.04千瓦时。

精益管理节约与否，监审部是有发言权的。监审部王慧庆说，公司最大的变化是“用钱更加斤斤计较”了，这可以从财务账上反映出来，举例来说，2008年公司全年刀量具消耗为8934万元，2009年下降到3725万元，同比减少5209万元，这个数字还不含铸造。

精益没有止境，管理没有穷期。“成功的管理不一定就能够成功移植，必须通过企业自身的实践不断总结、积累和升华。”马纯济表示，“为此重汽杭发一直在努力，中国重汽也一直在努力。”

上图 整洁有序的中国重汽发动机装配线。

宋力军摄

中图 全新一代甲壳虫亮相。杨忠阳摄

下图 观众在博世展台体验“智驾”。晨 光摄