在国务院国资委监管的100多家央企中，有这样一批由科研院所转制而来的科技型企业。10年来，这批转制科研院所在高新技术成果转化、科技产业化等方面取得了可喜的成绩。它们在体制创新、管理创新、技术创新等方面进行了怎样的探索？在新形势下，又将如何进一步发挥科技企业自身的综合优势，加快发展成为科技领先、实力雄厚、适应国际竞争的大型科技企业集团,从而为国家的科技进步做出贡献？本报从今天开始推出系列报道，追踪这些企业的成长历程。

科研院所转制为企业后，如何重塑为市场主体，在激烈的市场竞争中求生存、谋发展？转制十年，中国煤炭科工集团有限公司（简称中国煤炭科工）在追求利润的同时不弱化科研，继续承担推动行业技术进步的重任。

截至2009年底，中国煤炭科工主营业务收入176.7亿元，比2000年增长了24倍；利润21.11亿元（2000年利润总额还是负数）。生产经营快速增长的同时，集团攻克技术难题，研制出一批制约煤矿高端产品国产化的核心技术，形成了科研与经营比翼齐飞的喜人局面。

激活一池春水

中国煤炭科工是家新公司，也是个老企业。说它新，是它成立才两年多，是2008年4月由煤炭科学研究总院和中煤国际工程设计研究总院两家转制为企业的科研院所强强联合组建的；说它老，是两院分别是我国煤炭行业唯一的大型综合性煤炭科研单位和设计单位，都具有半个世纪的发展历史。

转制以来，中国煤炭科工也经历了从“给饭吃”到“找饭吃”的迷茫。“从事业单位到企业运行的转变，不仅仅是单位性质上的变化，更主要的是管理和运行方式的根本性变革。”中国煤炭科工总经理王金华说。

转制不久，两院搭建起企业化运行的基本框架，煤科总院还组建股份公司天地科技并成功上市，建立融资和战略重组平台。制度创新激发了企业发展潜力，管理创新则调整企业中所有者、经营者、劳动者的权利和利益关系，建立起干部能上能下、职工能进能出、工资能升能降的机制，激活了一池春水！

观念在一天天发生转变。管理者由单纯的“管理型”向“经营管理型”转变；科研、设计人员由“纯技术型”向“技术服务型”转变……一位下属院所负责人感慨地对记者说：“过去习惯坐在办公室里围着图纸转，如今都在出差跑市场，走出这一步很不容易。但真走出去，发现外面的天地很广阔！”

靠技术赢得市场

走向市场，如何把50年积累的科技优势转化为市场竞争优势？中国煤炭科工在探索中走出了一条设计、创新、产品、工程、人才一体化发展的市场开拓之路。一方面，向中间的制造环节延伸，利用自己的技术优势建立煤机装备和安全装备市场主导地位。另一方面，升级技术服务的内涵，进行经营模式创新。

转制10年，中国煤炭科工创立了“十大经营创新模式”。2002起开始的“煤炭科技万里行”是通过把先进技术带进产煤区走进市场，近8年来他们走遍全国主要产煤区，推广了新技术，也获得了实实在在的收入。“彬县模式”是院所以技术和设备投入改造陕西彬县下沟煤矿，在陕西省实现全煤巷锚杆支护、机械化开采、高产高效放顶煤技术3个第一，5年服务期无一人伤亡事故，资源回收率提高24个百分点。投入1000万元，5年收回5000余万元！这种模式被誉为先进技术改造传统产业的新模式在全国予以推广。“工程总承包模式”的最好实践，是院所采取技术、装备和管理总承包方式，以自主知识产权的国产装备承包和改造地方煤矿，将内蒙古伊泰集团纳二矿建成地方企业第一个示范性高产高效全部机械化矿井，为全面促进重大采矿装备的国产化提供了典范。仔细看，每一个模式背后都离不开科技的支撑！

科研是立身之本

“从我们的实践看，转制10年，长期困扰科研院所的事业单位模式下科研和市场相脱节、两张皮的问题得到了彻底解决，大大加速了科技成果的转化！”中国煤炭科工党委常委、副总经理宁宇对记者说。

“我们是靠技术走进市场的，啥时候也不能丢了科研!”采访中，这是宁宇反复强调的一句话。他说：“转制10年，令我们欣慰的是转制没有转成一家纯粹的生产型企业，生产为科研提供了更有力的支持；科研为企业的持续发展提供了源源不断的动力！”

据了解，转制前，中国煤炭科工每年取得的主管部门科研经费只有几百万元；“十一五”期间，中国煤炭科工平均每年取得中央财政支持的科研经费达1.5亿元之多，2010年，中国煤炭科工科技投入超过7亿元。过去是下拨科研经费，院所自己找项目，如今是实行科技项目招标，科研院所可以整合资源集中优势抓大项目，雄厚的科技实力让他们屡屡以较高价格中标。

“越发展越感到自主创新的重要！”王金华告诉记者，随着企业不断发展，对科技的引领和支撑作用提出了进一步要求。“不搞基础研究弄清一些问题，应用上难有突破。作为央企,我们也有责任推动行业技术进步!”