记者:推进资产管理公司向商业化转型，关键是要解决什么问题？

赵东平:我认为，深入推进资产管理公司向商业化转型发展，关键是解决好两个层面的问题：

一是要继续发挥资产管理公司在防范风险中的独特作用，对金融风险进行有效隔离和专业化解。不良资产是经济波动的副产品，西方发达国家如此，处在转型期的国家更是如此。国际金融危机就是不良资产集中爆发的突出表现。经过11年的探索发展，资产管理公司积累了丰富的化解金融风险的专业经验，在商业化转型过程中，国家要重视和发挥资产管理公司在维护国家金融稳定中的特殊作用，这对于保持我国经济的健康发展具有重要作用。

二是资产管理公司要找准自己的市场定位。在商业化转型过程中，资产管理公司要以市场需求为导向，以客户服务为中心，时刻把握市场和客户需求的变化，努力探索和提供既能发挥资产管理公司优势，又能满足客户需求的业务产品。从长城公司的实际出发，就是要充分依托在不良资产处置管理过程中积累的业务经验，依托覆盖全国的办事处机构网络和金融租赁、担保、信托、保险等金融业务平台，以创新服务为手段，努力为中小企业提供全方位的综合性金融服务。同时，资产管理公司还要积极创造条件，加快推进股改进程，尽快建立起现代企业制度，为商业化转型奠定坚实的制度基础。

记者：请您谈谈“长城”商业化转型之路是怎么走过来的？

赵东平:回顾四年多来公司商业化转型发展历程，可以说经历了“四大战役”，即资本金的保卫战、工行包的突围战、新业务的开辟战和管理上的攻坚战。

所谓资本金保卫战，就是在商业化转型伊始，我们就从公司转型发展战略出发，坚定不移地推进公司资本金结构调整，坚决退出与金融主业无关的资本金投资项目，我们先后将19个划转资本金投资项目纳入退出变现范围，以签署任务承诺书的方式落实责任，按实现目标情况实施奖罚。目前绝大部分都在保本盈利的基础上实现了退出。经过结构调整和运作，资本金项目的安全性、效益性得到显著提升。历年累计实现投资收益（股权分红）18亿元，投资收益回报率达到40%。

实施工行包突围战，通过全面实施资产精细化处置战略，最大限度地提升经营处置效益，力求把每一个工行包资产项目都做成精品。特别是在重点项目经营运作中，通过综合运用资产置换、股改对价、以股抵债等多种创新方式，先后重组控股或参股了中国一重、西北轴承、龙煤股份、莲花味精、长信春天等一大批企业，形成了具有长城特色的企业托管重组技术。截至2010年底，工行包累计回收现金368亿元，资产处置现金回收率达到了36％。

打响新业务开辟战，通过向市场要资源、要效益，在市场中大力拓展金融服务业务。几年来，长城公司金融服务收入的结构不断优化，在传统的代理处置、财务顾问等业务基础上，专业债权估值服务、代理金融租赁、保险兼业代理、投行业务等成为新的亮点。金融服务收入保持稳定增长，截至2010年底，已累计实现各类中间服务收入9亿多元。

推进管理上的攻坚战，通过引入ISO9001国际质量标准，加强信息技术建设，全面实施风险管理，积极推进决策管理机制、选拔任用机制、劳动用工制度、绩效考评体系、薪酬管理制度等人事制度改革和企业文化建设，整个公司系统逐步形成了“重实干、讲实绩、求实效”的用人导向和“人人争先、干事创业”的良好氛围。

记者:“长城”向商业化转型具体开展哪些创新型业务？

赵东平：长城公司这几年的业务创新，重点还是紧紧围绕主业核心竞争力的提升，不断深化资产管理处置每一个环节的业务创新来展开。特别是在评估环节，创新组建了不良资产内部估值团队，创建先进的估值技术模型；在交易环节，创新成立了国内首家资产交易所，打造业内更具公信力的交易平台；在经营手段上，创新成立了重点项目部，对一批重点项目进行了卓有成效的重组运作，创造了不菲的价值。同时，在不良资产管理处置过程中，我们还为企业创新推出了管理咨询、并购重组顾问等中间服务业务。前不久，我们与商业银行合作，创新推进了“中小企业财务顾问和不良资产收购综合服务业务”新产品，取得了初步成效。此外，就是进一步加快了金融平台本身的业务创新和发展。目前我们拥有的金融租赁、保险、担保、信托等，都属于竞争性业务领域，只有通过不断的业务创新，才能为客户提供更多、更贴近市场需求的服务产品，产品多了，客户多了，金融平台才能由弱变强、由小变大，从而有效发挥金融平台的辐射带动作用，全面推进金融资产管理公司的商业化转型与发展。