作为中国本土企业的领军者，海尔的成长与创新具有很强的代表意义。20多年来，海尔从未停止过创新实践。互联网时代市场环境发生了前所未有的变化，每个企业都在根据变化作出调整。面对新的商业时代，经历了无数风浪、已然是一条“大船”的海尔又在思考什么？又在作出什么选择？海尔能否通过创新，实现自己创造全球化品牌的目标？带着这些公众关注的话题，记者采访了海尔首席执行官张瑞敏。

海尔为什么要不断创新？

记者：我们知道，海尔正在建立一套全新的商业体系。回溯海尔整个的发展之路，发现海尔常常在发展得很好的时候选择大的转变，这是为什么？

张瑞敏：海尔一直在变，一直在创新，这是为了迎接两个方面的挑战：一个是时代的挑战，另一个是内部企业“变大”的挑战。

首先，时代环境变化很大，企业跟不上便难以生存。比如，柯达曾经是胶卷行业的老大，但是到了数码时代情况就完全不一样了;在手机行业，诺基亚现在还要比苹果大很多，但是苹果的利润和人气却比诺基亚高很多，它跟上了这个时代，就走在了前列。

我觉得，互联网时代应是以用户为中心而不是以企业为中心，用户现在选择在网上表达诉求，谁能够满足他，他就选择谁。这就导致了需求的个性化，对市场来讲就形成了营销的碎片化，企业迫切需要从过去的大规模制造变为大规模定制。这不仅会给海尔，也会给很多企业带来新的问题，那就是怎样进行大规模定制，于是倒逼出管理上的创新。

记者：每个企业都希望快速成长，“长大”后发展中又会遇到哪些问题呢？

张瑞敏：企业“变大”与市场要求的速度会形成矛盾。互联网时代对企业的要求是速度，但企业“变大”后容易形成“大企业病”，快不起来，这是一个非常大的矛盾。

海尔创业时只有几百人，现在发展到7万多人，以前的组织结构基本上像是金字塔型，从普通员工、基层干部、中层干部到最高管理层。终端市场反馈的信息要一级一级报告，上面做了决策再一级一级传达下来，在互联网时代这样做显然不适合了。

我的出国访问经历了三个不同的阶段。上世纪80年代出国主要是到国外引进先进设备、技术、零部件；90年代以后出国主要是为了研究产品出口、海外建厂、创本土化品牌；进入二十一世纪以后出国主要为了研究探讨管理模式。我和许多著名的专家学者、大公司的CEO交流，探索互联网时代管理模式应该是什么样子。交流的目的是寻求在互联网时代中国企业能不能创造出自己的并且在世界上有影响力的管理模式。

海尔如何抓住发展机遇？

记者：众所周知，海尔是一个非常优秀的企业，在20多年的成长历程里，获得了快速的成长。然而，海尔是什么，这个看似简单的问题却一直引发管理学界和企业界的思考，在不同时期也有着不同的答案，对这个问题思考最多的就是您了，那么，您现在的答案是什么？

张瑞敏：海尔目前是全球白色家电第一品牌。全球著名调查公司欧睿国际2010年最新的调查数据显示，海尔在全球白色家电品牌中名列第一，市场占有率为6.1%。

记者：这是海尔最新的定义，可见对于海尔的定义是不断变化的。

张瑞敏：是这样，海尔在每一发展阶段都有不同的定义，而且要从看得见的和看不见的两个角度，也就是从显性和隐性角度来定义。我们从1984年12月开始创业，那时候的海尔是一个资不抵债的集体所有制的小厂，26年间，营业收入复合增长率达到50%。最近两年我们通过流程再造利润率大幅度增长，2009年利润同比增长55%，今年前三季度同比增长67%。

记者：除了从这些看得见的、量化的指标上可以界定海尔，那看不见的角度又是什么呢？

张瑞敏：从隐性角度来看，海尔能够抓住机遇创新发展。论规模，比海尔更大的企业有很多，但是中国企业往往是各领风骚三五年。我们能够持续不断地发展，很重要的一条就是能够抓住各个时期的机遇，并不断创新。

上世纪80年代初的市场是卖方市场，产品供不应求，那时候我们一个冰箱票可以卖到一千多块，这就导致了很多企业只抓产量忽视质量，我们当时的创新是宁愿牺牲产量也要把质量搞上去，所以当供求均衡的时候很多企业消失了，我们还可以继续发展。

上世纪90年代，大部分国企遇到困难，政策鼓励兼并重组，我们抓住机遇兼并了很多企业。当时不少反对的声音，认为企业应做专业化不应多元化，其实，不在于多元化还是专业化，关键在于是怎么做，在于是不是创新，我们的创新是“海尔文化激活休克鱼”。“休克鱼”还进入了哈佛大学的教学案例。

加入WTO之后的机遇是“走出去”。我们比较早地坚持打自己的品牌走出去，最早把产品出口到要求最严格的欧洲市场。在国外，研发费用和营销费用非常高，一般企业很难承受。我们在日本银座有一个广告牌，是那里惟一的中国品牌广告牌，当时这个广告的费用比我们在日本市场一年的销售额都高，现在海尔在日本的市场逐渐做起来了。所以，海尔是一个能够抓住机遇、紧跟时代、不断创新的企业。

海尔究竟是怎么做的？

记者：面对目前的矛盾、挑战和趋势，海尔究竟应该怎么做？

张瑞敏：我们现在正在做的，也是近几年孜孜以求的，就是打造我们自己的商业模式，目的是以商业模式创新实现虚实网融合，零距离满足用户需求。

记者：什么是虚实网融合？怎么实现？

张瑞敏：虚网是互联网，用户在互联网上有需求，我们用实网来满足需求；对于海尔来讲，实网就是营销网、物流网、服务网。我们遍布全国各地的专卖店和社区店具有较强的竞争力，海尔农村市场的专卖店从县一直渗透到乡镇、村，在城市里有社区店，这是海尔非常有优势的资源。

记者：虚实网融合在快速满足用户需求的同时，是否对企业内部的组织结构也提出了新的挑战？海尔是怎么解决的？

张瑞敏：我们现在把传统的“正三角”式组织结构变为“倒三角”。现在一线的员工组建“自主经营体”，第一时间了解和满足用户需求，各级领导变成一线经营体的支持者和资源提供者。每一个一线的自主经营体就是最前沿的信息中心，指挥后台协同作战。“正三角”改变成“倒三角”是符合互联网时代要求的企业战略。

记者：从“正三角”到“倒三角”，海尔如何通过文化、机制等的创新来适应这么大的改变？

张瑞敏：组织结构的变化使企业内部的文化也发生变化。西方企业的文化以契约理论为基础，也就是委托代理理论。企业所有者就是委托人、企业管理者就是代理人，所有者和经理人之间签订合同，我给你期权你给我业绩，但是没有在全体员工和用户之间建立一种紧密联系。在传统经济时代这是可以的，但在互联网时代这样就很难做好。我们也有一个契约理论，不过是自主经营体和用户之间签订的契约，员工可以竞标进入自主经营体，形成自主经营团队，它可以根据所面对的市场，以最快速度进行创新。传统的委托代理契约是静态的，而海尔的自主经营体契约则是动态的。

新的模式需要机制创新来保障。所以我在推进新模式的时候更重要的是解决机制的问题。诺贝尔奖获得者、“机制设计之父”，美国的哈维茨曾经提出机制设计的两个原则——参与约束和激励相容约束。参与约束是员工愿意自动参加，激励相容约束是个人利益诉求和企业利益诉求的一致，我们要做的就是如何体现这两个原则。

现在，我们每个自主经营体有一张损益表，每个人的利益都可以在自己的损益表里体现。过去员工在企业就是拿工资，现在给员工的资源表面是企业的，实际变成了个人资产，你要用这个资产创造新的价值。

记者:在这种模式下，似乎每个人都成为了创新的主体。

张瑞敏:我经常说，企业就是人，管理就是借力。企业负债表里的资产没有一样能增值，不管是固定资产还是流动资产，只有把人的积极性调动起来整个企业才会增值，企业创新需要激发每个人的创造力。正如《管理大未来》的作者加里·哈默所说：“将人类束缚在地球上的，不是地球引力，而是缺乏创造力。”我们将以创造力和创新力打造海尔的世界品牌。