2010年是美的加快海外布局的一年。

  纵观美的近30年的国际化进程，虽然遵循着“人员走出去，产品走出去，制造走出去，品牌走出去”的一般规律，但在实施过程中，美的集团的国际化战略又极具个性。

“小步快走”的国际化战略

  与同行高举高打的模式不同，美的的国际化进程显得谨小慎微。

  1998年11月，美的收购东芝万家乐制冷设备有限公司和东芝万家乐电机有限公司各40％的股份，成功进入空调压缩机行业，花了5435万元；

  2001年10月，美的收购日本三洋磁控管工厂，生产磁控管，构建起微波炉产业链，花了1.6亿元；

  2008年7月，美的收购埃及空调企业32.5％的股权，花了5748万美元；

  ……

  对此，美的日用家电集团CEO黄健的解释是：务实、稳健，绝不做风险太大的事情，只做风险小、没包袱的项目。

  让人感叹的是，每次跨国并购，美的都成功了，有的甚至实现了当年收购当年盈利。

  2010年，是美的国际化“开花结果”的年份：空调、冰箱和洗衣机三大主营业务完成东盟地区布局；在巴西、印度和俄罗斯等开始投资生产基地……“美的自主品牌在当地已经形成规模效应，目前美的空调在巴西已稳居销售第一位。”美的电器董事长兼CEO方洪波透露。

  除了空调、冰箱等大家电之外，一些在国际市场上还没有形成市场规模的小家电，如剃须刀、蒸脸器、美发器等，美的几乎全部涉足。“不算小账算大账”，一个产品一个产品地攻坚，一个市场一个市场地开拓，美的的“小家电”、“小项目”在国际市场上做得风生水起。黄健强调，“别人不做的市场我们来做，别人没有整合的资源我们来整合。”

  去年，美的微波炉海外销售收入超过6亿美元、热水壶销售收入3200万美元、吸尘器销售收入3000万美元……在美的50亿美元的海外销售收入中，小家电占了一半。

  一小步一小步地走到现在，美的的国际化走到了行业的前列。

  目前，美的家用空调生产能力全球第二，小家电产业集群综合规模全球前三，电饭煲、电磁炉、电压力锅、饮水机、电风扇、电暖器行业第一，洗碗机全球前四，微波炉、豆浆机全球第二，且不断缩小与第一品牌的差距。

  “去年，受到国际金融危机的影响，整个家电行业海外销售下降了20％，我们美的增长了10％；今年，整个家电行业海外销售增长了20％，我们美的增长了45％。”美的日用家电集团副总裁王振刚用数字为美的国际化的成功作了说明。

“先易后难”的全球化布局

  “看它像不像一个艺术品？”

  采访的过程中，王振刚麻利地打开包装，把一个遍体通红、晶莹透亮的电热水壶放在记者面前。

  “这个产品在法国已经供不应求。一般价格是6美元一个，但是我们却卖到了20美元。”

  在王振刚拆下的包装上，这个电热水壶的牌子赫然是“伊莱克斯”。

  “这是我们的选择，在高端市场，我们还是做贴牌生产。”王振刚说。“建立国际名牌是一个漫长的过程。我们就是从最容易的贴牌做起，慢慢积累实力，提高国际化的能力。”

  方洪波透露，在欧美先进的白电技术面前，中国企业想要从中分一杯羹，绝对不是一件容易的事。美的从来不想“一口吃成个胖子”。在很难做品牌的发达国家市场，美的只求做好针对大客户的贴牌生产，逐渐把原来与大客户之间的那种简单的贸易关系转化为一种相对稳定的长期的合作关系，导入跨国公司规范化的经营管理运作模式，加速企业国际化步伐，赢得可持续发展的机会。

  但是，建立具有国际竞争力的自主品牌是美的最终的目标。为此，美的绕开发达国家市场这块“难啃的骨头”，先易后难，瞄准了极具发展潜力的新兴市场。

  王振刚告诉记者，在印尼、菲律宾、马来西亚等东盟国家，美的自主品牌已占据优势。5年内，美的将锁定五大海外市场重点突破。五大市场中，东盟已完成渠道布局，6个国家的销售公司搭建完成；接下来将与南美、北非与中东、印度和巴西、东欧与独联体等四个区域一道，组成美的国际化的五大区域。

  “这5个区域，美的将主打自主品牌！”王振刚强调了一句。

  在接下来的采访中，美的高层的表述不断验证着这个判断：

  “印度家电销售增长率每年超过50％，其市场辐射整个非洲，炎热的气候使非洲成为空调等家电消费品增长潜力最大的市场。”美的制冷家电集团品牌总监董小华说。

  “整个东盟地区，小家电有10亿美元的销售市场。而美的做到了5000万美元的销售收入，只占到了5％。东盟市场发展潜力巨大！”美的日用家电集团东盟公司总经理袁楚天说。

  “在白俄罗斯，我们的比较优势已经建立，自主品牌市场覆盖率超过30％，发展自主品牌时候已经成熟了。”美的微波炉事业部总裁朱凤涛说。

  袁楚天每年有三分之二的时间呆在越南。

  “这也是本土化的一种表现吧。”袁楚天笑称。

  已经有十几年海外工作经验的袁楚天，深知本土化对国际化的重要性。

  目前，美的已经在越南投产了两个工业园，除了管理之外，包括研发、生产的员工几乎全部来自越南，可以根据当地消费者的能力生产不同价格的产品。

  “通过他们的努力，美的在越南已经成了家喻户晓的品牌。”袁楚天说。

“步步为营”的本土化运营

  “人才本土化是国际化的重要一环。”王振刚也表示，“我们到白俄罗斯建厂，首先要求对方推荐25名懂中文、有营销和工程经验的当地人员，送回国内培训后再回到本土，这批人员对美的在白俄罗斯的市场拓展起到了举足轻重的作用。”

  近几年，美的招收了一大批国外资深营销人才，以及日本、韩国等技术和工业设计专家，通过不断地吸纳国际家电行业的精英，成功嫁接了海外成熟的营销网络。如今，美的与全球主流渠道建立了深入的合作关系。日电集团推出了“海外人才100”计划，计划三年时间招聘100名外国学生进入美的，培训两年后再派遣他们回自己的国家，为美的工作。

  “除了人的因素，还要把产品和服务做精。”美的制冷家电集团国际事业部家用空调经营部总经理助理王铁说。

  “美的空调在国内只有几百个型号，可在海外市场，分体空调却有几千种型号，这主要是为了满足不同地区的能效要求、特殊自然条件、消费者偏好等因素而特意设置的。服务上我们始终强调以客户为中心，所有的客户需求我们都在一天内予以回复，目前我们在很多国家都设立了海外分支机构，更加能够贴近市场，做出最快速的反应，将服务直接做到客户的家门口。”

  在美的“十二五”战略发展规划中，美的的国际化是这样一种愿景：用10年时间成为具有全球资源整合能力的白色家电集团。按照这个规划，美的必须熟知国际游戏规则，与家电行业的国际标准实现无缝对接。

  “国外的投资环境相对于国内而言在政策和市场环境上都存在巨大的差异。国际化的成功与否不仅是比拼技术和产品实力，还需要对更多开放性、策略性和对海外市场规则的把握以及对标准的制定。”

  袁楚天举了一个例子：根据东盟自贸区内的原产地规则，只要自贸区内原产成分大于等于40％的产品就视为本地制造，可以享受区内关税优惠，和原先国内整机出口相比，成本会低5％—15％。“我们据此及时调整了生产策略，不然，这一部分钱我们根本赚不到。”

  标准化是本土化的最高阶段。美的制冷家电集团专门成立了企业标准化管理中心，从家用空调到商用空调，从研发到制造，在提高能效比、节省能源、环保、性能等方面，美的空调在借鉴国内外现有标准的基础上，建立了自己的企业标准体系。

  美的“十二五”战略发展规划中提出，美的产品将进入200多个国家和地区的主流市场，海外销售收入的贡献将达到100亿美元。这是美的转型升级、实现可持续发展的必经之路，也是美的销售收入达到1000亿元后的必然选择。

  美的国际化之路还很长，很艰难。但是其清晰的思路、合理的选择以及适时做出动态调整和渐进式变革的能力，让人们对这家企业充满了期待。