●7月10日起，联华超市和华联超市两家企业开始合署办公。至此，联华华联并购案画上圆满句号。

  ●百联集团董事长兼联华股份董事长马新生告诉记者，联华和华联的标准化超市业务将全部纳入上海联华超级市场发展有限公司，实行双品牌营运模式。

  ●整合后新联华标准化超市业态门店规模将突破3500家，销售规模近500亿元，成为中国最大的连锁标准化超市企业。双方有效整合，形成规模效应。

  自2009年6月联华开始重组华联后，两家企业的整合历时一年，其间的艰辛和慎重可见一斑。业界曾表示，百联集团让擅长资本运作的华国平担纲联华股份总经理并主持两家企业的重组整合，如果不能在组织架构和人事方面重点突破，恐怕会事倍功半。联华与华联要想彻底完成整合任重道远。

  记者了解到，华联超市曾经在上世纪90年代中期连续名列本土连锁业榜首。尽管后来被联华超市超越，屈居行业第二的位置，但它曾连续3年保持国内同业规模、销售、利润三个第一，实力可见一斑。因此，华联超市这个牌子的去留成为此次整合的敏感问题。“考虑到华联超市是我国重要的民族品牌，我们在整合中保留了华联的牌子，实行‘双品牌’运作模式。”联华股份办公室主任孙明告诉记者。

  据介绍，整合的结果是，联华股份全资拥有的上海联华超级市场发展有限公司作为平台，把上海联华超市发展有限公司（联华超市）、华联超市股份有限公司（华联超市）和联华股份加盟管理总部的全部标准化超市业务注入到该平台上。

  在业务的梳理上，此次整合采取了“合并同类项”的做法。在完成供应商、机构和商品编码统一和结算统一后，将原商品管理总部和联华超市、华联超市、快客便利、联华加盟总部（含商流公司）、世纪联华的商品部合并，成立联华股份商品管理总部，负责世纪联华、联华超市、华联超市的商品采购和管理。快客便利和联华加盟商品部，作为新的商品管理总部派出机构，在总部的授权下负责特色商品的采购以及总部集中采购商品的门店推广。

  联华内部人士向记者透露，今年3月份就开始整合商品部门，实现商品的统一采购。在此之前，联华股份下属的世纪联华、联华标准化超市的商品采购也是独立运作。换言之，以此次整合为契机，实现了联华股份旗下原有采购业务的统一管理。“今年供应商的合同以及结算仍然按照过去的方式，明年以后将按照新的标准签订合同。”一位华联超市中层告诉记者。

  华国平表示：“如何充分利用并购重组来提升企业竞争力，是我们探索实践的重点。好在我们有收购重组杭州华商集团（家友超市）的成功经验。2002年7月联华收购重组杭州华商集团后，其作为联华股份的地区公司，在浙江省的连锁零售业始终居市场主导地位。”

  据介绍，联华与华联实施重组整合后，新联华标准化超市业态门店总数超过3500家，销售规模近500亿元，成为中国连锁标准化超市业态规模、销售、利润最大的超市商业企业。同时，两家企业的供应商资源，商品组合资源，生鲜经营基地资源，包括信息技术和物流配送等整个供应链资源优势都将聚合在一起，合并后的联华股份在上海地区的商品采购超过100亿元，采购规模位列行业第一，并具有绝对的领先优势。香港联交所公告显示，联华股份今年的首季业绩净利润达1.41亿元，较上年同期增长超过50％。在国际金融危机影响和市场竞争激烈的双重挑战下，经营绩效依然取得大幅增长，主要得益于联华和华联的成功整合以及联华股份在商流、物流、信息流等方面整合工作的成效。

  业内分析，联华重组华联，没有简单地将华联的业务一揽子纳入联华的体系，而是启用了上海联华超级市场发展有限公司的整合平台。这是一个创新性的合并思路和举措，既解决了这次重组整合的平台问题，也尊重了两家企业的感情，强调了重组的稳定，更保留了联华和华联两个著名的民族品牌。这种做法对零售业重组有一定参考价值。