一方面，延伸产业链拓展发展空间成为商贸类企业的普遍选择，另一方面，作为大型央企，需要有主业支撑增强实力，延伸产业链与做强主业是否矛盾？从众多商贸类央企的转型实践来看，商贸类企业在延伸产业链的同时努力寻求、培育和利用自己的核心能力。

  “商贸类企业实现转型，应该找到别的企业不能代替的优势并将之做大做强。”黄群慧说，这种转型与原有的外贸行业的领域有一定的相关性，但与外贸业务本身并不一定相关，业务转型更多的是企业整体业态的转型。

  现在看来，核心能力是否已经建立起来，是检验商贸类企业转型成功与否的重要标志。经历转型，这些商贸类央企是否找到了市场中他人不可替代的位置？

  十年转型，中化化肥有限公司从最初的外贸代理型企业转型成为今天的产业服务型企业。到2008年，中化化肥在上游生产领域参控股14家企业，年总产能达到1016万吨，建立起覆盖氮磷钾及复合肥四大品种的生产线；在国内分销领域，17家分公司、近2000家分销中心分布在全国主要农业县，服务能力覆盖了全国超过90％的耕地面积，网络分销数量占公司销售量的70％以上。

  五矿集团同样找到了旨在建立自己核心能力的重要发展方向———资源控制。经过审慎的市场分析，五矿集团认为，五矿有色就是要在“资源”二字上做文章，于是，他们向有色金属资源领域进行转型。截至2009年底，中国五矿有色板块的资源性资产已占到总资产的八成以上。在战略布局上，逐渐形成了以钨、锑、稀土几大出口优势产品以及铜、铝、铅锌、镍等国内紧缺资源为主，其他资源为辅的基本格局。目前，有色板块的营业收入和利润绝大部分来自其拥有的工矿企业。

  “实际上打造全产业链的目的就是打造核心竞争力。‘全产业链’战略应该是使产业链更稳定，利润更稳定。这样效率才会提高，交易成本才会降低。”宁高宁对企业转型与打造核心竞争力的关系做上述阐释。

  在实现战略转型的过程中，央企商贸类企业充分利用资本市场，通过兼并重组等资本运作手段实现快速转型。与此同时，“伴随着业务转型，又必然从管理体制、文化建设、风险管理等方面给这些商贸类企业提出了更高要求。”黄群慧说。