硬指标让企业有了激励和约束机制

  从C级到B级再到A级，中国建材集团走过了一条通过严格考核自我加压、由弱到强的发展之路。

  中国建材董事长宋志平对记者说：“今年7月公布考核结果时，看到这个A我心里很感动。2004年第一年考核我们得了个C级，离B级只有一线之差。当时有一些客观原因，比如企业原来的基础、拥有的资源并不是很好等等，当时管理层包括整个团队都有压力，我们把压力化为动力，埋头苦干，积极创新。2005年我们的排名前进了一些，进入B级。2006年、2007年还是B级，但名次都很靠前。2008年，我们进入了A级。这个成绩是在遭遇国际金融危机的情况下取得的。”

  2004年初至2008年，中国建材集团主要经济指标均取得了显著增长。其中，营业收入增长了11.82倍，年均增长66.57％；利润总额增长了11.9倍，年均增长66.77％。国有资产保值增值率年均109.1％。

  中国建材集团副总经理兼总会计师申安秦对记者说：“业绩考核主要是财务指标，都是硬碰硬的数字。”年度考核中，每个企业除了“利润总额”、“净资产收益率”这两个共同的基本指标外，还必须根据企业特点和管理“短板”再选择两个分类指标，通俗讲就是“哪壶不开提哪壶”，目的就是以考核促管理、促发展。中国建材集团根据实际选择了“流动资产周转率”和“成本费用总额占主营业务收入比重”这两个指标。

  指标体系推动企业管理方式向精细化转变

  宋志平把国资委对中央企业数字化的考核看作央企管理者的“数字化历练”，他认为这种“历练”促进了企业管理方式的变革。“过去管理好不好是领导凭印象说了算，现在数字化考核就使好不好有了标准。也使过去大家习惯的大而统之的定性管理向着定量的、数字化的精细管理转变。”宋志平说。

  近年来，中国建材集团推行了“五化管理”。其中的一个内容就是数字化管理，即KPI（关键业绩指标）管理体系。宋志平认为，国资委在中央企业业绩考核中设立的利润总额、净资产收益率等指标就是关键指标。企业发展经营是一个体系，达到了关键指标，其他指标也会跟上来。

  中国建材集团一方面抓团队建设，一方面用国资委的考核思路在企业中进行复制，完善对下级企业的考核办法，不断修订《所属企业负责人年度经营业绩考核办法》。目前该集团设立的所属企业的业绩考核指标有：利润总额、净资产收益率、营业收入、归属于母公司所有者的净利润、成本费用总额占营业收入比重及流动资产周转率共6个，分别占30％、30％、10％、10％、10％和10％。其中，营业收入和归属于母公司所有者的净利润是根据集团具体情况在国资委考核办法上增设的指标。申安秦告诉记者，这两个指标有助于把年度考核任务和任期考核任务有机衔接起来。

  经营业绩考核办法主要与年薪组成部分———业绩薪挂钩，业绩薪大约占集团所属企业主要负责人年薪的四分之一至三分之二。

  以科学指标引导企业科学发展

  在国际金融危机背景下，如何用科学指标引导企业科学发展？今年以来，中国建材集团加入了一项新的考核指标———资产负债率。以此为关键点，严格控制财务风险。

  为了促进企业更加健康发展，中国建材集团把申报和授予专利申报数和批准作为考核内容。今年以来，在集团内部考核中加入了15％的非财务指标考核，并在否定性定性评价指标中，除了原有的“安全事故”“违法违纪”外，增加了一条，即“未及时偿还集团公司借款或未及时偿还金融机构借款而导致集团公司承担连带责任的行为”。

  自我加压取得了良好效果，中国建材集团各项财务指标向好的同时，风险控制能力增强，自主创新也迈上新台阶。2008年的专利数由2007年的100余项增加到180项。2009年上半年，中国建材集团各项经济指标实现较大幅度增长，在国资委管理的资产总额500亿元至1000亿元的企业中营业收入增幅保持第一。