针对信息化时代的特征，海尔在商业模式创新上进行了有益的探索。所谓的商业模式就是一条：能不能创造客户价值。

海尔所做的是怎样使大家的目标都集中到创造客户价值上，怎样能够协同起来。

  互联网时代对企业提出来的挑战就两个字———速度：看谁能够以更快的速度满足用户的需求。对企业来讲，速度是制胜的关键，能在第一时间满足客户的需求，做到和用户的零距离，你就赢了。

  这其中关系到企业信息化的问题。对企业来说，先要做“企业的信息化”，然后再提升到“信息化的企业”。现在不少企业的信息化有一个非常大的误区，还没有做到以用户为中心满足用户的需求，就要求做信息化，其实是做不到的。拿海尔来说，做信息化也费了很多周折。比如库存问题，我们在做信息化流程时库存没有得到很好的解决，现在我们提出“零库存下的即需即供”的信息化。我没有库存，但是用户要的话我可以马上送给你，用户不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。比如研发，今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。

  根据统计数据，2008年中国家电企业库存周转天数是64天，海尔在2008年初库存周转天数是32天，经过我们的流程再造现在已经降到3天。这个过程其实是很痛苦的，我们的销售也受到很大的影响，咬着牙坚持，把全流程的信息化都做起来了。

  海尔的零库存做到现在，做到了在生产线上生产的产品出来后不是放在仓库里去，而是哪个商场、哪个用户已经定了，所以生产线上生产的产品就是用户要的产品，而不是像很多企业为仓库采购、为仓库销售，这是一个非常大的挑战，我们的企业信息化从这里切入就是以用户为中心做的。

  再往上做就是“信息化的企业”，怎么做我们也正在探讨。“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去，你只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样从制造型的企业转化为服务型的企业。

  安德森在《长尾理论》里有两句话，非常好地诠释了这一点，“在信息化时代，每个企业应该是低成本提供所有产品，高质量地帮助用户找到它”。所谓的低成本提供所有的产品，就不是中国企业现在大规模制造，而应该是大规模定制。因为大规模制造一定可以做到低成本。而大规模定制时，虽然是大规模，但是要定制很多型号的产品，还要实现低成本，这对中国企业来讲是非常大的挑战。

  现在用户面对的不是一个企业，而是全球很多企业，要高质量地帮助用户找到他需要的产品，要求企业的产品在全球非常有竞争力。这对于中国企业来讲，从现在开始，就要通过抢抓国际金融危机中的“机”来实现转型。

  我们现在具体探索的就是“虚实网结合”，所谓“虚网”就是互联网，所谓“实网”就是“最后一公里”，也就是鼠标加及时服务。用户在互联网上点鼠标之后，我们应该是第一时间送达，这就需要跟“最后一公里”的实网————物流网、营销网、服务网等结合。现在，在实网方面我们正在努力地往前推进，因为中国的市场实在是太大了。现在扩大内需主要是农村市场，但是这个网络深入下去有困难，所以我们从县、乡、村一点点往下铺。

  这和“虚网”———互联网要结合起来，用户点了鼠标后企业怎么样送达。很多国外大的物流公司到中国来希望和海尔进行合作。这些企业的很多方面都比海尔强，但是就差一点，就是“最后一公里”。现在国家在推进“家电下乡”，海尔在“家电下乡”中的份额是最大的，就是因为海尔建设了庞大的网络。另外，很多外国品牌和海尔是竞争对手，但是他们现在把农村的销售委托给海尔。为什么呢？因为它没有办法配送，也没有办法服务，到每个村是很难的。

  针对信息化时代的特征，海尔在商业模式创新上进行了有益的探索。所谓的商业模式就是一条：能不能创造客户价值。海尔所做的是怎样使大家的目标都集中到创造客户价值上，怎样能够协同起来。

  第一步就是把企业组织结构改变了。按照职能管理原则，组织结构是金字塔型的，是一个正三角形：企业最高负责人在顶端，然后是一级级负责人下来，到最下边是员工。但是，员工面对的就是客户，客户所反映的问题员工要逐级反映上去，负责人再做决策传达下来，这里面除了内部的消耗外，还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。现在海尔就把这个三角形倒过来，变成“倒三角形”：客户在顶端，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，企业最高负责人成了最下面的了。这样企业的最高负责人从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。

  今年4月，我和IBM公司前任董事长郭士纳先生见面时也探讨了从“正三角形”到“倒三角形”的问题。他说他在IBM做负责人时想这么做，但是没有做。他说这个方向肯定是对的，当时没做的原因主要有两点：第一，如果一线经理变成一个个的经营体，经营团队就会产生一些问题，比如：市场上一些新的机会就不会被关注了，只会关注他对的客户，这样会丧失很多新的机会。第二，一线经理团队对着客户，身后的资源如果不能及时提供给他，他要回过身来找资源，就会导致对客户的关注下降。

  海尔也考虑到这两个问题，现在正采取措施解决。一个企业可能很大，但是再大的企业就是三张表：损益表、资产负债表和现金流量表。现在海尔把损益表做到一个团队，在倒“三角形”最尖端的企业负责人个人损益表，是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，企业新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享，所有背后的这些人，比如说人力、财务等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。我们也进行了一些试点，收到了一些效果。这完全改变了过去的思路。过去员工到企业里来干，企业根据员工的职务、能力、所做的工作给员工发工资或奖金；现在完全变成了员工到公司来干，拿到的是公司的资产，拿到的资产必须要增值。员工拿到资产后，企业事先划定做到多少是保本，挣到多少是公司利润，把企业利润留下后，再把所用的费用拿掉，剩下的由员工进行分成。

  这样做了之后有三个好处：第一可以适应信息化时代快速多变的市场需求。

  第二，解决内部博弈的问题，建立人单合一的文化。“人”就是员工，“单”不是狭义上的订单，而是有第一竞争力的市场目标。人单合一就是每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。员工可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。

  第三，对于管理会计进行新的探索。作为管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。一个企业对未来规划得很好，也就是说企业的战略很好，但是员工不能协同，不能直接反映到市场上也是白搭。如果把规划未来的管理会计变成每个人都来规划未来，并且让每个人规划未来时和自己的未来连在一起，这样管理会计一定会充满活力。