基业长青，打造百年老店，是每个企业家追求的梦想。然而，市场环境不是一成不变的，企业优势也不是一劳永逸的，去年以来，已有不少“大店老店”不能抵御国际金融危机的影响就是鲜明的案例。

  中国中钢集团公司深深体会到，要实现企业的可持续发展，尽快做强做大，就必须不断变革自身，不断创新业务，不断培育和打造企业的核心竞争力，不断提升企业的综合竞争优势。对一个企业来说，摈弃一个旧的竞争优势有时比培育积累一个新的竞争优势还难，固步自封往往比变革创新给企业带来更大风险。因为环境、市场、对手、技术都在不断变化，产品、管理、文化也在不断创新，在这种情况下，企业面临的最大危险是不变，最大的对手正是自身。因而，一个企业要实现长远发展，惟一的办法就是不断变革自身，以变应变，以主动求变来驾驭复杂的市场环境。

  中钢集团由原冶金部下属的若干家公司合并组建。前些年国内钢铁市场好，很多行业外企业都想进入钢铁行业。中钢却抵挡住种种诱惑，没建一家钢厂。我们冷静分析了自身的优劣势和国内外的市场环境，看到中钢的真正优势并不在钢铁生产本身，而是在钢铁生产的服务领域。在分析了集团所属企业后，我们看到，它们看似没有关联，但摆在一起，就形成了内在的逻辑联系———都跟钢铁生产有关，但又都不是钢铁生产本身，如有的是为钢铁生产企业提供原料的，有的是为钢铁生产企业进行研究设计的，有的是向钢铁生产企业提供进出口渠道的，初步形成了围绕钢铁生产企业提供上下游综合配套服务的基本格局。于是我们就尝试把这些业务“串”起来，进行有机地整合和进一步充实提高，构建一个“紧紧围绕钢铁生产，但不是钢铁生产本身，而钢铁生产企业又离不开”的为钢铁生产企业提供产前、产中、产后全方位服务的新型企业，从而建立起贯穿行业产业链上除钢铁生产以外的所有节点，打通钢铁生产上下游产业链的企业独特的竞争优势。

  为了进一步打造服务钢铁生产的核心竞争力，中钢在3年内连续并购了7家冶金行业的龙头企业，建立起支撑钢铁生产必不可少的矿业、炭素、耐火材料、铁合金、冶金装备制造五大产业运作格局，抢占了钢铁服务的制高点。并购重组中如何防控风险，中钢的经验是始终坚持“并购重组四项原则”。一是要符合集团主业发展方向；二是企业处于行业龙头地位或具有重要影响力；三是资产状况良好，风险可控；四是重组与调整、改革、整合、管理同步进行。几年来，中钢收购的生产企业年投资回报率达到30％以上，不但当期实现了较好效益，更重要的是夯实了中钢自身的服务链条和功能，产品竞争力不断提高，老企业重新焕发了青春。在海外，我们也在积极开发各种矿产资源，2008年，在澳大利亚证券交易市场经过7个月的跨国并购努力，我们收购了一家专门从事铁矿资源开发并拥有丰富铁矿资源的上市公司MIDWEST,对此我们同样有长远的战略考量，因为钢铁生产企业最需要的就是矿石原料，而我国钢铁工业的长远发展面临着资源的瓶颈，更重要的是国际矿业巨头垄断地位稳固，价格操纵能力强，没有足够的资源，中国钢企只能处于被动地位。

  经过在国内外市场的一系列重大战略举措的成功实施，中钢的产业结构发生了重大变化，基本形成了为钢铁工业和钢铁生产企业提供系统集成和综合配套服务的能力，实现了由传统贸易型企业向以实业为支撑的现代生产性服务企业的战略转型。有人把这称作“中钢模式”，我们的理解就是面向钢铁生产的现代生产性服务业。通过努力，中钢实现了连续5年快速增长，2008年实现销售收入1700多亿元。

  国际金融危机爆发后，中钢强化对资金的集中统一管理和风险防控，进一步实施稳健的经营政策，实现了资金安全稳定、业务运行稳定和员工队伍稳定。钢铁产业调整振兴规划的实施，对中钢意味着巨大的发展机遇，我们有决心、有信心、有能力将国际金融危机带来的冲击和影响降至最低，进一步做强做大，成为中国乃至世界最有竞争力的钢铁生产服务企业。