河南焦作煤矿是一家百年煤炭企业，曾经创造过许多的辉煌。但是，由于开采时间过长，到上世纪末已有64％的矿井因资源枯竭，产量急速衰减，人多、产量低、效益差的矛盾凸现，1999年亏损1.8亿元，内外债高达14亿元，企业面临整体破产。面对这样一个老大难企业，焦煤集团积极探索和总结，形成了“分合管理”理论，推动企业踏上了一条科学发展的快车道。

  分合管理中的“分”，就是以局部的突围搞活，带动整体态势的好转。在具体操作上坚持分类指导，进行产业结构调整，有所为有所不为，突出发展煤电主业，放开其他产业的控制权；对煤电主业之外的单位，给以充分的自主权。

  按照“分”的要求，我们用“破”、“退”、“参”、“剥”、“分”五种方法，对企业进行机制体制改革。以“破”字为例：当时，国家对资源枯竭的矿井实施政策性关闭破产。在破产过程中，我们提出保证破产的矿工“退有所养、走有所得、留有所为、难有所帮”，允许职工在去留的问题上反复选择后决定。先后分三批破产了7对资源枯竭型矿井，企业减少了近2万名在岗人员，负债率下降了50％以上，直接、间接从国家政策中受益达30多亿元，为焦煤起死回生奠定了坚实的基础。可以说，如果当时没有抓住国家破产改制大政策带来的机遇，就不会有焦煤的今天。

  同时，我们对17个地面单位进行改制重组，实现了投资主体的多元化。改制后经过几年努力，企业的亏损面由改制前60％以上到现在全部消灭了亏损，各子单位甩掉包袱，独立经营，快速发展。

  在企业的嬗变中，“分”是变革的动力。但仅有“分”是不够的，还必须有“合”作协调。我们在市场、业绩、薪酬等一系列重要环节，都实行了“既分又合”的管理。比如在生产过程中，“分”可以调动各方的积极性，但在市场竞争中，又需要我们聚合力量，形成整体优势。所以我们对集团公司所有煤炭生产单位，无论是分公司还是子公司，煤炭销售都实行了统一合同、统一计划、统一调运、统一价格和统一结算，保证了价格、运力、市场的有序稳定。

  企业改制后，我们对二级单位实行层级管理。生产运作上“能分则分”、“能合则合”，不带有全局性的问题，可以各行其是；带有全局性的问题，必须执行集团公司指令，统一要求，统一检查、统一考核、统一奖罚。

  在对子公司绩效考核时，我们先对其下达一高一低两个指标，分别用“认定”和“认可”来表示。“认定”体现了“分”的要求，完成认定指标，可以兑现经营者的年薪和相关奖励；“认可”指标体现了“合”的思想，考虑子（分）公司的特殊性，完成低于认定指标的认可指标不予奖励，但这一指标就是企业经营者享受年薪的底线。通过一“分”一“合”，鞭策了后进，激励了先进，兼顾了利益，从而理顺了各方的情绪。

  通过8年的实践，植根于焦煤集团的“分合管理”理论，指导我们这个濒临倒闭的企业走出了困境，步入科学发展的快车道。与改制前相比，2007年企业上缴利税和人均收入都增长了4倍，年投资总额增长16.67倍，一批投资几个亿甚至几十个亿的煤炭、建材、化工项目在焦煤建成投产。在河南省国资委国有资产保值增值率考核中，焦作煤业集团名列前茅，昔日全省第一亏损大户一跃成为全省一流资产的优良企业。

  我们将继续秉承“分合管理”思想，推动焦煤集团实现又好又快地发展。