在商业环境越发复杂的当下，“企业战略”似乎已经变成了一个有点过时的词。比较有名的企业战略理论，包括“五力模型”“蓝海战略”以及前段时间风靡全球的开放式创新战略等，均有各自的适用领域，也各有各的局限性。

“人们倾向于将其（企业战略理论）当作包治百病的灵药。但在当今这样一个充满不确定性的环境中，这样的静态思维并不适用。”全球知名战略管理咨询公司波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人马丁·里维斯在其新作《战略的本质》一书中表示，“我们的不足在于不能合理地针对外部环境选择正确的战略”，越是复杂的商业环境，越需要灵活的竞争策略。

这也正是作者提出“战略调色板”这一概念的原因所在。

战略调色板的理念有点类似于“具体问题具体分析”，只不过，它进一步将具体问题分解为不同参数，并依据不同参数的排列组合给出了对应的思考方向。企业只需要以这个方向为“原色”，再结合自身实际“调色”即可。

在作者看来，商业环境可以按照3个维度进行分类，分别为：可预测性，即企业能否预测商业环境未来的发展趋势；可塑性，即企业是否能够独立或以合作的方式重塑商业环境；环境严苛性，即企业能否在商业环境中生存。将这几个方面排列组合，便形成了5类典型的商业环境，且每种商业环境都有与之相对应的战略方案。

其一为“经典型”战略，即商业环境能够预测但无法改变，战略方案的核心是做大。在经典型商业环境中，竞争目标是确定的，发展过程是循序渐进的。在这种环境中，企业需要做的是巩固自己的核心优势，通过做大抢占市场优势地位。

经典型战略可能是大多数企业最熟悉的一种战略，大多数商学院教授的内容也大抵在这个框架内。

其二为“适应型”战略，即商业环境无法预测也无法改变，战略方案的核心是求快。在适应型商业环境中，规划赶不上变化的速度，企业只能不断试错，并据此不断调整自己的策略。

在现实中，采用适应型战略的企业经常看起来有点像“无头苍蝇”，动辄左摇右摆、左突右撞。他们通常不会特别重视预测、优化等传统方法，决策风格也往往呈现出天马行空的无序感。但和人们的直觉相反，这恰恰是应对巨大不确定性的一种好方法。只是要记得一点，作者提醒，“永远不要拿整个公司做试验，拿一个产品，最多一个部门足矣”。

其三为“愿景型”战略，即商业环境能够预测也能够改变，战略方案的核心是抢先。在愿景型商业环境中，企业需要通过创造新市场或颠覆旧规则取胜，单点突破即可。

采用愿景型战略的企业通常有一套独特的思维模式：首先，企业领导者要提出一个有价值的构想，然后从构想出发反向进行目标拆解；其次，通过调动企业内部资源，一个步骤一个步骤地攻克；最后，推广构想，直至它真的改变了世界。

可以看到，愿景型战略的关键是创造力。它和“金点子”的区别在于“找到具体的实现路径”。不怕你的梦想大，也不怕你的路很远，就怕你不知道第一步往哪儿走。

其四为“塑造型”战略，即商业环境不能预测但能够改变，战略方案的核心是协调。在塑造型商业环境中，企业可以携手合作，通过协调各利益相关方的商业活动共同塑造行业格局。这种情况通常出现在行业发展早期，需要有担当的企业“跳出来”，带领大家定义或重新定义行业规则。这意味着，企业领导者需要具有平台思维，与利益相关方建立一个相对紧密的生态系统。

其五为“重塑型”战略，即企业资源严重受限，战略方案的核心是求存。面对重塑型环境的严苛条件，企业必须首先腾出资源，确保自身的生存，而后才有资格和余力讨论该从其他4种方法中选择哪一种，重回增长之路。

之所以将重塑型战略单列一类，是因为即便是看起来已经非常成熟的大企业，也难保不会在某一时刻陷入破产边缘。这既有可能是外部因素造成的，比如目标市场崩溃，也有可能是内部因素造成的，比如将过多资源投入错误战略中。

美国运通公司正是采用重塑型战略成功熬过了2008年国际金融危机。当时，美国运通公司面临违约率上升、客户需求下滑、资本供应减少等一系列打击。为让企业生存下去，该公司解雇了约10%的员工，剥离了非核心业务，并且停止了大量已经投入巨资的非主营业务。在一年的时间里，公司节约了近20亿美元的成本，成功在危机中稳住了阵脚。而后，运通公司才开始拼命寻找新合作伙伴、投资会员项目、开展存款业务，为后续的复兴奠定了基础。

作者提醒，在当前多变的市场环境中，企业战略已经不再是一个长期概念。指望依靠一个战略就能好好发展5年或者10年是不现实的。换言之，好的“战略调色板”一定是灵活的。企业管理者不仅需要经常比对“原色”，对正在采用的企业战略进行微调，而且还要习惯于将这种决策方式贯彻到日常的小决策中。唯有时时保持洞察与分析的习惯，才有可能在这个瞬息万变的时代做好企业。