鞍钢在钢铁市场重振雄风。

2020年，鞍钢集团实现利润134亿元，创历史最高水平。今年以来，鞍钢集团经营效益连创新高，上半年实现利润总额202亿元。主要指标行业排名大幅攀升，其中前5个月销售利润率达到行业平均水平的2倍。

鞍钢集团有限公司党委书记、董事长谭成旭表示，鞍钢用好“全面深化改革”关键一招，以“效益有改善、员工有获得感、企业发展可持续”作为检验改革成效的重要标尺，依靠深化改革激发老企业新活力，建设高质量发展新鞍钢取得显著成效。

踩到市场“点”上

“上周钢材价格持续上涨，预判后市供紧需强”“炼钢厂开足马力生产，原材料供应要及时跟上”“废钢价格预计会跟涨，提前锁定一批低价废钢资源”。这是鞍钢集团朝阳钢铁有限公司（以下简称“朝阳钢铁”）每周一次经营例会上的一幕。与会人员看数据、盯指标、做预判，及时进行生产运营调度，对市场变化做出快速反应。

钢铁市场参与者众多，竞争十分激烈。为走出重围，主打普钢的朝阳钢铁决心对标民营企业，全力打造机制灵活高效、最具成本竞争力的钢铁基地。这对于早已习惯按部就班工作的干部职工来说，颇具挑战。

“我们必须遵从市场规律，用市场观念改变自己。”朝阳钢铁原党委副书记、总经理杨旭表示，全员既要统一思想认识，又要以市场化运营体系为保障，经营建模是重要抓手。

朝阳钢铁以市场为圆心，以财务预算为主线，将贯穿产采销的9个模块整合到系统平台，建立公司级经营模型，通过经营活动模块化、模型化、模式化，实现销售围绕市场转、生产围绕销售转、采购围绕生产转、一切围绕效益转。

在“商业大脑”指挥下，朝阳钢铁运营踩到了市场“点”上。对外，什么原燃材料最具性价比就采购什么，市场需要什么就生产什么，什么地方销售价格高，产品就卖到什么地方；对内，严格控制成本，不断实现生产工艺技术装备进步，实现效益最大化。

去年二季度，距离朝阳钢铁200多公里的承德钢厂有3座高炉轮修。朝阳钢铁采购人员敏锐地感到，“那里的球团应该会出现供大于求的现象”。采购人员快速算了一笔账，即使加上运费，从承德购买球团的价格也比在当地购买的价格低。去年3月份至5月份，朝阳钢铁先后5次从承德购买中钛球。而朝阳钢铁采购政策的调整又导致朝阳当地的球团市场价格下行，朝阳钢铁接连出手购买了3次当地的低钛球。3个月，8次操作，降本1233万元。

在鞍钢集团党委常委、副总经理王义栋看来，朝阳钢铁之所以能够做到“四个围绕四个转”，主要是因为强化了独立市场主体地位，建立了内生动力机制。具体来说，把握授权和同利两个关键，从外部松绑，做到能授尽授；从内部搞活，建立企业与职工利益共同体。

在授权方面，让“拉车扛活的人”有更大话语权，让“听得见炮声的人”有更大决策权。

鞍钢集团对朝阳钢铁实施“穿透式”放权，朝阳钢铁内部实施差异化精准授权，机构设置权、编制权、选人用人权、薪酬分配权、采购权等分级分类量化下放至基层厂长、工区长乃至班组长，有决策权的岗位达186个，下属“四厂三中心”自主经营，责任封闭，成为独立市场主体。

在同利方面，通过超额收益分配，强化业绩导向，实现收益共享，企业与职工同向、同求、同行。

去年，朝阳钢铁实施超额收益共享，生产操作岗位人均收入同比增长34.9%，兑现“企业多创效、职工多挣钱”的改革承诺。降本创效按比例奖励给揭榜人，累计奖励职工创新357万元。

牵住制度改革“牛鼻子”

“现在说到改革，大家都非常支持。只有不断地深化改革，我们的企业才有前途和希望。”朝阳钢铁能源管控中心发电工区发电机组站长武立军说出了众多职工的心声。

6年前，朝阳钢铁曾濒临绝境。从2010年投产到遭遇2015年的“钢铁寒冬”，这家企业连续6年亏损近60亿元，被认定为“僵尸企业”。负债高企之下，朝阳钢铁不得不制订4个停产甚至是破产方案。

面临生死考验，朝阳钢铁展开背水一战，大刀阔斧搞改革，2016年当年就扭亏为盈。2020年以来，朝阳钢铁打造改革升级版。

今年一季度，朝阳钢铁盈利超过3亿元，销售利润率位居全行业第四名。在主要生产指标中，13项创季度历史最高水平。

以点带面，握指成拳。鞍钢集团大力推广朝阳钢铁改革经验，鲅鱼圈分公司、重机公司、鸿舰公司、东烧厂等单位改革均取得显著成效，全局性改革打开了新局面。

“原来两三个人的活，现在一个人干，能行吗？”在鞍钢股份冷轧厂彩涂分厂，从一线生产班长竞聘到生产运行主管岗位的黄刚给出肯定的回答。

作为整个冷轧生产链条最后一道工序，彩涂产线的生产组织最为复杂，每个月至少使用60种颜色的涂料生产产品，需要满足包括家电、建材、畜牧业等行业客户的需求。为了生产节奏的高效衔接，黄刚节假日来组织排产是常态。

“通过优化排产让机组实现更高的生产效率，再辛苦也值得。”黄刚告诉记者，彩涂分厂坚持推进“减人不减薪”机制，人员优化红利由职工共享，让大家更有奔头。

“三项制度改革是市场化改革的‘牛鼻子’，改好了就能成为鞍钢高质量发展的动力源。”鞍钢集团党委副书记栗宝卿指出，在实施国企改革三年行动中，鞍钢集团把三项制度改革作为重点攻坚，全面激活了人力资源这个核心要素。

坚持业绩决定用人。鞍钢深化干部人事制度改革，着力去身份化、行政化，推动领导人员分级分类管理，实现能上能下，近年来领导人员优化调整退出499人。2021年全面推行管理人员任期制、聘期制和契约化管理。

坚持效率决定用工。全面建立市场化用工机制，以每年劳动生产率提高不低于10%为目标，持续推动人力资源优化。

坚持效益决定薪酬。突出业绩贡献导向，鞍钢集团端掉“高水平大锅饭”，实行“高目标、高激励”，子企业负责人年度兑现差距最高达9倍，同岗位一线员工月度收入差距最高超过5000元。

轻装上阵谋发展

鞍钢成立于1948年12月份，是“共和国钢铁工业的长子”，创造了钢铁行业100多项“第一”。作为老国企，鞍钢也背负着沉重的历史包袱。由于历史沿革长、积累问题多、矛盾纠纷复杂、涉及人数多，厂办大集体改革和退休人员社会化管理这两个“老大难”问题，多年来一直得不到解决。

市场竞争优胜劣汰，国企必须轻装上阵。鞍钢集团坚决贯彻党中央决策部署，举全集团之力向“老大难”问题发起总攻。为确保改革取得实效，鞍钢集团构建了加强党的领导、思想工作、培训、宣传、维稳“五位一体”保障体系，建立完善三级组织体系，成立6个工作平台，做到党组织和党员管理“两个全覆盖”，配备骨干力量1500多人，培训8300余人次。通过采取职工分类安置、全力保障“老有所养、病有所医”等措施，切实维护职工权益。

2020年，22.5万退休人员的社会化管理提前完成移交任务，15.3万人的厂办大集体改革基本完成，标志着鞍钢集团在解决历史遗留问题上实现历史性突破。

“‘两项改革’按期圆满完成，为企业可持续发展打下坚实基础。”栗宝卿表示，“十四五”时期，鞍钢将坚定不移深化改革，建设世界一流企业，奋力实现“7531”（7000万吨粗钢、5000万吨铁精矿、3000亿级营业收入、100亿级利润）战略目标，当好国内钢铁行业高质量发展和东北全面振兴的排头兵。