重庆市能源投资集团有限公司是重庆市最大的集能源投资、开发、建设、运营、服务于一体的大型能源集团。近年来，面对煤炭市场持续低迷的形势，重庆能源集团主动适应经济发展新常态，推进发展方式由投资扩张型向质量效益型转变，产业由劳动密集型向技术密集型升级，经营业态由能源生产型向能源生产与综合服务型转变。同时，优化产业布局，对火电、水电、物资贸易、煤炭运销业务进行专业化重组，形成煤电、燃气、建设、商贸、清洁能源、铝业、金融及海外投融资7个产业板块，企业竞争力不断增强。
数据显示，“十二五”期间，重庆能源集团资产总额由423亿元增加到990亿元，营业收入由190亿元增加到369亿元，累计实现利润总额11亿元。今年上半年，在煤炭价格持续下跌的情况下，全集团营业收入同比增长2.2%，原煤制造成本同比下降18%。
加减并举谋升级
在距离重庆綦江区城区约40公里的安稳电厂扩建项目施工现场，工人们正在抓紧对设备进行安装调试。该项目是由重庆能源集团与新加坡胜科工业集团合作，按照“煤电一体化”方式建设的火电项目。
在全国煤炭产能过剩的背景下，发展技术密集型、清洁生产的煤电一体化项目，是重庆能源集团化解过剩产能的重要路径之一。重庆能源集团松藻煤电公司副总经理黄宏介绍说，安稳电厂扩建项目引进了先进的锅炉燃煤发电机组，投产后，预计每年可消化250多万吨煤炭，发电量约50多亿千瓦时，年产值达18亿元。
“对拥有49个生产和在建煤矿的重庆能源集团来说，加快淘汰落后产能，促进煤炭企业脱困成为一项十分紧迫的任务。”重庆能源集团董事长冯跃告诉《经济日报》记者，在2012年下半年，“去产能调结构”战略便开始纳入集团工作议程。经多番调研论证，重庆能源集团于2014年制定了煤炭企业2015年至2017年脱困转型实施方案，着力化解煤炭过剩产能，处置僵尸企业、空壳公司和无效资产，削减冗员。
“加减法”并举，重庆能源集团打响煤炭去产能的攻坚战。记者了解到，重庆能源集团一方面推进结构调整，积极去化解无效低效产能，特别是对煤矿资源禀赋差、扭亏无望的企业下决心进行退出；另一方面，对资源较好、有条件的煤矿进行采掘机械化、系统自动化、管理信息化、矿井生产服务和生活服务专业化的“四化”改造。数据显示，2014年来，重庆能源集团共淘汰落后产能400万吨，集团煤电板块用工总数由2014年初的6.2万人减少到4.04万人。
根据重庆能源集团“四化”建设中期规划，到2018年，煤矿人均产煤量将由现在的250吨逐步提高到500吨以上，全集团煤矿采煤机械化达到90%、掘进装载机械化达到95%，井下环节自动化控制达到100%、管理信息化覆盖率95%，煤矿百万吨死亡率控制在全国平均水平，并整体实现扭亏为盈。
加快培育新动能
今年6月，由重庆能源集团投资组建的重庆咖啡交易中心正式开业，这不仅填补了国内咖啡大宗交易市场的空白，也标志着重庆能源集团在从能源体系向消费体系转型发展上迈出了重要一步。
近年来，重庆能源集团借助“渝新欧”铁路优势，与云南、越南、老挝等地的咖啡公司寻求合作，开拓以欧洲为目标市场的咖啡贸易和进出口业务，2015年咖啡贸易额达到10亿元。按照规划，重庆咖啡交易中心今年将通过“渝新欧”实现出口3000个集装箱的咖啡产品、咖啡交易额20亿元至30亿元的经营目标，并在今后几年实现交易规模、物流服务、融资服务的快速增长。
咖啡贸易仅仅是重庆能源集团培育新兴产业，积蓄发展新动能的一个侧面。近年来，重庆能源集团明确提出打造西部一流的能源生产与综合服务型企业的战略目标，积极推进产业结构调整，电解铝、商贸物流、金融服务等新兴产业的支撑作用日益凸显，在集团煤炭产品收入逐年下降的情况下，确保了集团经营规模和利润的稳步增长。
释放发展新活力
为推动企业发展从投资扩张型向质量效益型的转变，去年以来，重庆能源集团围绕转方式、调结构，不断创新管理体制和管理方式，较好地释放了发展新活力。
按照建立国有资本投资公司体制要求，重庆能源集团由“管企业”为主向“管资本”为主转变。目前，集团已经建立起三级管控体系，集团公司为投资决策中心，二级企业为利润中心，三级企业为成本、产品、质量控制中心。集团公司在下放经营管理权的同时，加强了资本运营管理，优化了部门设置，修订了集团领导和部门岗位职责。
重庆能源集团还积极贯彻落实国家“一带一路”战略要求，实施“引进来、走出去”战略，与华润集团、中石化等实力央企、新加坡等国的外资企业、有实力的民营企业进行战略合作，积极发展混合所有制经济。
按“主业做优做强、技术先进可靠、效益优先、资金匹配方案落实”的原则，重庆能源集团以引导、做大增量为目标，促成旗下天府矿业公司与澳洲一家公司合作，对地下煤炭气化后输送到地面综合利用；促成中梁山煤电气公司与中节能公司合资成立中节能（重庆）清洁煤技术有限公司，建设煤层气抽采和煤炭气化一体化项目。这些项目的顺利推进，实现了对矿区资源的综合利用。
“‘十三五’期间，我们将对集团的组织、人才、资产结构进行调整优化。”冯跃表示，集团将进一步优化管控模式，推进内部重组整合和减层缩链，优化机构和岗位设置；同时着力减员增效，引进培养高端运营管理人才，并引进技术、资金和管理“三优”的战略合作伙伴，解决相关优势转型项目技术、资金、管理支撑不足的问题。
