记者：在转型的过程之中，美的碰到最棘手的问题是什么？又是如何解决的？

方洪波：转型最大阻力是过去形成的“路径依赖”。应该说，转型最大的障碍是人和体系，尤其是在已经对大规模增长的传统路径有了依赖的前提下。当时，在我们核心的管理团队里存在很多分歧，甚至在2014年春节后，有管理层公开提出质疑，认为转型的战略方向存在问题。在此过程中，沟通是最重要的，大家要求同，并且允许存异，当无法求同时，甚至需要进行大规模的人事调整。我们当时就调整了约三分之一的核心管理层。

记者：美的这5年的改革等于彻底否定了过去30年走过的路，如果把2011年前的美的称为“过去的美的”，新的美的核心竞争力是什么？它和过去的美的又有哪些区别？

方洪波：要说有所不同，核心就是增长方式不同。举个最简单的例子，就拿2011年跟2015年相比，2011年，我们的销售收入是1300多亿元，2015年的销售收入也只有这么多，但利润却相当于过去的两年半还多。过去我们总讲“上规模”，一切看起来红红火火，但产品真正的竞争力不高，附加值也不高。现在我们讲发展的质量和效益，我们不需要赔本赚吆喝，一年能够净赚一两百亿元，企业现在的状况很好，抗风险能力大幅提升，哪怕未来有大风大雨，我们也不怕。所以，核心问题是对增长的理解不同，对企业经营的理解不同。

记者：请您谈谈对供给侧改革的理解？

方洪波：对美的来说，供给侧有三个要点。首先，要有更加优质的劳动力。 2011年以前，我们需要充足的劳动力，只要是基本合格的产业工人，都可以招进来。现在，我们要有技术含量的劳动力，因为只有更加优质的劳动力才能做出更好的产品。其次，要有更有张力的资本，通俗地说，就是不靠资产性投入，不大建厂房。最后，要让生产要素更有效率地配置，这是供给侧改革的核心。

我觉得未来5至8年是美的发展的关键期。现在家电业形势不好，但这也是美的脱颖而出的机遇。趁现在，抓核心，未来中国家电业一定要做到世界第一，不是说销量做第一，而是要真正在各个方面都极具竞争力。