1月8日，来自全国各地的创客和投资人聚集在青岛海尔洲际酒店，参加海尔创客大赛2014年度总决赛。创客们有的来自海尔的空气魔方、海云数据，有的来自外部的自行车智能配件等项目，还有的来自市场化运作良好的雷神游戏、水盒子等项目。

企业变成平台，人人都是创客。而立之年的海尔自我颠覆。互联网时代的海尔，将从“航空母舰”转变为由一个个“创客小微”组成的联合舰队。

人人都是创客

作为全球白色家电第一品牌，海尔的“自以为非”从未停止过。

“没有成功的企业，只有时代的企业。”在1月8日上午举行的海尔互联网模式创新国际研讨会上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏阐述了海尔面对互联网时代的新思考。他认为，如果不想被时代淘汰，唯一要做的就是改变自己。

张瑞敏说，互联网时代企业面临与用户零距离、去中心化、分布式管理的三大挑战。用户的个性化要求企业从大规模制造变成大规模定制，企业的生存取决于用户指尖的移动。因此，海尔对原有的组织结构进行了重构，使之变成完全扁平的网状组织，每个员工都要直面用户。

从2005年提出“人单合一双赢”战略至今，海尔对互联网模式的探索已进行了9年多。2014年以来，海尔集团又将战略推进的主题明确为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。其中，最关键的是员工创客化，让员工从原来被动的执行者变成主动的创业者，过去的上下级关系也变成了投资人与创业者的关系。

水盒子项目的负责人邹浩拥有多年净水行业经验，他的团队只有4个人，主要负责接口产品研发、模块和用户交互，其他如交易、制造、服务等环节则全部借助海尔平台通过市场化机制来整合。

在海尔，像邹浩这样创业项目负责人被称为“小微主”。截至2014年12月，海尔集团共有小微企业212个。从研发、销售、文化到物流，每一个领域都是创客的舞台。

张瑞敏表示，海尔要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。海尔未来只应有三种人——平台主、平台上的小微主、小微里的创客们。原来大量的“中间层”，要么“落地”到某一个小微做“小微主”或成为小微成员，要么离开。

转型带来活力。海尔董事局副主席、轮值总裁周云杰介绍，2014年海尔集团实现全球营业额2007亿元，同比增长11%；预计实现利润150亿元，增幅39%，利润增幅是收入增幅的3倍；线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。

开放的生态圈

上市后不到半年时间里，海尔免清洗洗衣机的销量已超过20万台。设计小微成员刘尊安告诉记者，这款波轮洗衣机定价在4000元左右，市场表现夺目的关键在于精准的用户交互以及强大的资源聚合能力。

洗衣机内桶容易藏污纳垢，是困扰行业多年的难题。2014年初，海尔在互联网上公开征集技术解决方案，先后有90多万人参与，提出解决方案800多个，最终海尔从中选出10个方案，制作出了产品的雏形。刘尊安说，按照传统的思路，企业在发现技术难题后，一般由研发人员自己想方案，“现在我们把全球最有竞争力的资源整合起来，用最快的速度提供最好的解决方案。”

海尔正在加速向平台型企业转型，打造一个能够快速聚合各种资源的生态圈体系，把全世界变成海尔的“研发部”和“人力资源部”，促进创客的快速成长。张瑞敏对此有一个很形象的比喻，“一个自然界的生态系统，比如森林，一定是生生不息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每个员工都是一棵树，每个人都是一个创业公司，而且这个公司边界非常大，可以吸引种子、水流、空气，就一定可以做得非常好。”

周云杰表示，海尔集团的平台上已经孵化出两个上市公司——青岛海尔和海尔电器，今后还会孵化更多企业。这个平台不仅面向海尔内部员工，任何创客都可以来申请，海尔集团可以提供资金、系统和平台，支持他们创业。

在海尔创客大赛2014年度总决赛上，由尤龙率领的大学生团队带来的Moss Hacker项目受到多位投资人的关注。通过交互设备，用户可以直观观测到植物所处的环境状态，并给予植物反馈，就像是与植物“谈恋爱”。他告诉记者，这个项目将得到海尔创客实验室的支持。

用户决定薪酬

怎样评价创客的成果？在海尔的薪酬评价坐标上，横轴是“企业价值”，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等常见指标；还有一条纵坐标，衡量的是“网络价值”，也就是用户价值。

在海尔，员工的薪酬由用户说了算，创客们不仅要找到自己的用户，还要通过交互去创造能够持续引爆市场的路径。

据了解，在创业阶段，海尔会为员工提供几千元的基本薪酬；当项目开始有了客户预约，达到最初签约时的目标时，基本薪酬之外，还会有超利分享；当小微达到“引爆点”后，创客的收入除了基本薪酬、分享薪酬以外，还有股权分红。能不能吸引来风投，也是判断小微创业成果的一个标志。

以水盒子小微为例，凭借用户数据以及未来前景，水盒子项目已经吸引了两个风投：一个是英国某知名公司带着200多万元加入小微负责模块；另一个是专业资源带着百万资金加入。目前，水盒子已经注册成立了实体公司，真正实现了独立运营，可以自主决定超利分配，公司还专门预留了5%的股份用来激励小微成员。

另一个经常被提起的例子是隶属于日日顺平台的“车小微”。“车小微”整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务，还吸引了数万辆社会车辆加盟。目前海尔已经有9万多辆“车小微”，每辆车一个司机一个安装工，共有18万多人。他们通过互联网自主进入、自主抢单，所有的评价权都交给用户，实行“限时送达，超时免单”。张瑞敏说，“到现在为止，因为‘超时免单’，我们也赔了不少。但这对我们的体系是一种倒逼，不是公司拿钱赔，而是谁的责任谁赔钱。”

高如强原本是海尔物流系统的一名内勤，2014年，他和自己的搭档合伙买了一辆车，加盟海尔的物流配送系统，成了一个典型的“车小微”，平均下来，每月工资比以前高了两三倍。

张瑞敏希望，创客小微能成为一个自组织，并自演进到边际收益递增的通路。如果创客们不能在这条路上走好，要么自行改进，要么“被优化”。