在快速变化、日益复杂的商业环境中，企业组织往往面临着种种矛盾选择，如竞争与合作、集权与分权、授权与控制、稳定与变革、专业化与多元化、长期利益与短期利益、财务指标与社会伦理指标等。在众多矛盾中，困扰多数企业创新发展的突出问题，往往是授权与控制。在企业中，授权需充分，否则企业会失去灵活性。与此同时，授权也不能过度，否则企业会失去控制力。如何平衡处理这种矛盾？这就要求企业具备双元能力以兼顾授权与控制。

企业双元能力

双元能力（Ambidextrous Competence）的概念出自双元化理论(Ambidexterity Theory)。双元化理论认为，在企业矛盾的挑战下，成功的组织必须具有双元的特性——能够同时培养、平衡两种相互矛盾的行为。双元能力则是双元化理论在能力层次上的细化。一般来说，双元能力是指企业面对复杂环境，权衡复杂情景时，同时具备并能灵活运用两种不同行动，以解决企业矛盾的能力。

授权与控制，是企业矛盾的典型代表。授权(Empowerment)是指领导者为员工和下属提供更多的自主权，以达到并实现组织目标的过程。这里的控制(Control)是与授权相对立的概念，指为达到某种目标所采取的一系列方法与措施，以消除管理各环节引起不合格或不满意效果的因素。处理这对矛盾的双元能力是如何形成的呢？或许在这方面表现突出的四川海底捞餐饮股份有限公司（简称“海底捞”）能带给我们一些有益的启示。

海底捞的实践

海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，集各地火锅特色于一体的民营餐饮企业。海底捞由四川简阳的单店发展为至今在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳、杭州、青岛等城市共有70多家直营店，拥有四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。2010年，海底捞营业额近15亿元，拥有员工1万多人，年总客流量约2000万人，一家店的日翻台率（餐桌使用率）一般在4至5次，一家旗舰店的年营业额可以达到5000万元左右，一家新店从开店到回本盈利的周期为6个月。海底捞的服务员每月流动率约10%，店经理以上干部基本不流动。

海底捞火锅店在成立之初，老板张勇就把优质服务作为火锅店的特色，他经常亲自一桌一桌地招待客人，询问顾客对口味的感受。不仅如此，为了保证服务质量，张勇对企业的员工关怀备至，像对家里人一样，赢得了员工的忠心。海底捞很快打开了市场，在简阳取得成功。1999年，海底捞以直营店的方式进行扩张，开始区域化发展。

区域化发展之初并不顺利，海底捞在西安成立的一家直营店经营4个月持续亏损。此时海底捞已经初具规模，再加上由于扩张遇到了各地不同的环境压力，张勇要处理的事情非常多，于是授权已跟随自己3年的杨小丽全权负责西安分店，让她放手一搏。杨小丽根据西安的地区特点，把简阳火锅店的特色服务全部用上，还不时送些小礼物小食品给顾客。两个月后，西安分店就转亏为盈。受到这件事情的启发，张勇在海底捞的分店中推行分店经理全权负责的制度，将分店的经营权充分授权给各分店经理，各分店自负盈亏，同时公司对各分店进行统一考核。这一措施大大提高了分店经理的工作积极性和服务灵活性。

从2006年开始，海底捞充分发挥顾客高端体验的服务优势，已经形成了一套特色服务体系和超五星级顾客服务流程，并在全国推广。在这一过程中，身处服务一线的员工，开始被授予更大的权力，以便更好地吸引客户和消除客户不满意，例如，公司通过设立创意委员会，对员工的服务创意进行筛选，好的创意经过试点后还可以在全国推广。这样的措施，使得员工有机会参与公司的产品管理和流程控制，充分运用在一线工作接触到的实际情况，对公司提出切实可行的建议和意见。公司还授权一线员工为顾客免一份单的权力。在实际经营中，这一举措大大增加了客户对海底捞的服务信任感，产生了很好的口碑。同时公司规定员工免单后需要记录免单信息、并向店经理说明原因，以杜绝免单权力滥用行为。

总的来说，海底捞18年的经营，一直在不断向下授权提高服务的质量和规范性，即保证了员工能够被充分授权在实际服务中有着较高的灵活性，又使得公司从上到下有着有力的控制，保证品牌声誉，真正在行业中立于不败之地。

逐步授权路径

海底捞18年的发展，企业从高层向底层不断授权，与此同时不忘保证对底层员工的控制力，防止把企业搞“活”的同时却把企业搞“乱”。在企业中，随着授权能力的不断提高，运营中的灵活性越来越大，但同时组织面临的控制压力不断增大，如果不能提高平衡授权与控制的双元能力，企业的控制就会不断降低，最终内部问题重重。

企业开业伊始，店小利薄，人心不稳。张勇清楚，如果没有企业利润，员工的心是不可能留在企业的。所以在创业的初期，张勇管理的重点在改善客户体验创造利润。与此同时，他建立小店规章制度，约束员工确保服务。在这个时期，公司规模较小，海底捞无需授权，张勇凭借自身的企业家就能足以响应客户需求，提供优质服务创造满意体验。因无授权，张勇对企业的控制力处于巅峰。但是，授权与控制的双元能力尚未开始构建。

1999年海底捞开始向区域化发展，公司遇到的主要问题是组织结构被拉长，老板张勇难以及时解决各地运营中遇到的不同问题。火锅行业传统以加盟经营方式扩张，以解决区域性差异的问题，但因为加盟经营的不规范，经常会带来控制力弱化降低品牌声誉的问题，所以海底捞决定保证服务质量，在通过直营店扩张的基础上授权于中层，向中层传达优质服务为特色的公司发展目标，让中层了解企业高层的管理意图，运用手中的权力贯彻执行。同时，为了保证企业高层对分店的发展有及时的了解，公司对分店施行区域考核制度和盈亏自负，防止控制能力降低，此时公司的双元能力初步形成。

从2006年开始，海底捞的高速发展使得公司在服务过程中遇到的差异化要求和问题不断增加，为了保证超五星级的服务特色，海底捞开始初步授权给一线员工，并在2009年开始对员工进一步授权，使得员工拥有较大的自主权，能够差异化处理不同的问题，保证在一线服务中能及时处理各种不同的问题，提升客户体验，并能迅速反馈给高层。同时为了防止员工滥用手中的权力，公司内部建立了更为严格和细化的考核和问责制度，此时公司已经形成授权和控制的双元能力，并能不断进行自我完善。海底捞的双元能力形成过程如表1所示。

海底捞带给我们两点有益的启示：第一，企业内部解决二元矛盾、冲突、困境的双元能力的形成路径是：CEO双元能力——高层、经理双元能力——高层、经理、员工的双元能力；第二，企业层次授权与控制的双元能力构建是一个持续改善的过程。只有根据企业的发展程度，从上到下逐步授权，同时在授权过程中根据授权的重点和对象建立不同的制度确保企业控制，才能形成自身特有的双元能力，平衡授权与控制的矛盾。

解决授权与控制矛盾的双元能力只是双元能力理论的冰山一角。双元能力作为企业在长期创新发展实践中练就的平衡能力，也是领导者个体适应变化环境的决策能力和灵活应对能力，直接影响着企业的创新能力，有助于企业的生存与发展。企业处理其他二元悖论如竞争与合作等的双元能力的形成，同样值得深入研究。

（作者为教授级高级工程师，国家行政学院副教授）