国家大剧院已经成为展示我国文化改革发展成果、促进中外文化交流的重要平台，舞台艺术精品成为推动社会主义文化大发展大繁荣的重要引擎，取得了良好的社会效益和经济效益。

5年前，犹如地平线上初露的一轮朝阳，一座造型新颖的半圆形巨大建筑向人们敞开了大门，这就是坐落在天安门广场附近的国家大剧院。当时，人们对这座巨大的艺术殿堂未来的走向和经营理念并不知晓。5年时光转瞬即逝，今天的国家大剧院，已经是北京乃至全国群众文化活动的重要场所，同时也成为全世界艺术家向往的地方。

国家大剧院以观众为出发点，让更多群众享受艺术体验、感受艺术魅力、提高艺术素养

无需诸多词汇描述，数据最过硬。以下一组数字也许可以展示国家大剧院5年来的骄人发展成果—

在演出经营上，商业演出3541场，售票393万张，年平均上座率达到81%。

在艺术创作生产上，制作包括京剧、歌剧、话剧、舞剧等表演形式的剧目28部，其中原创剧目11部。歌剧《图兰朵》、京剧《赤壁》、话剧《简·爱》等赢得国内外观众赞誉。目前，国家大剧院的剧目制作计划已经安排到2016年。

在艺术普及教育上，举办公益性演出2498场，开展艺术普及教育活动2173场，走进大剧院接受艺术普及教育、感受艺术熏陶的观众多达228.7万人次。

在中外艺术交流上，超过13.6万人次的中外艺术家登上国家大剧院的舞台，其中有来自全国各地的10万余名艺术家和298个国外演出院团、3.4万人次的国外艺术家。国家大剧院已经与175个国外艺术机构、109个驻华使馆建立交流关系，与英国皇家歌剧院、莫斯科大剧院、美国肯尼迪艺术中心等13家国际著名表演艺术机构签署战略合作协议。世界一流的交响乐团、指挥家、芭蕾舞团以及著名歌唱家卡雷拉斯、多明戈、弗莱明等接踵而至。

国家大剧院院长陈平把大剧院的发展看作全社会文化文明发展的一个缩影：“国家大剧院的核心价值理念是‘艺术改变生活’，就是为了让更多人走进大剧院、了解大剧院、享用大剧院。”

国家大剧院坚持实施品牌战略、全球化战略、人才战略

品牌是什么？陈平强调，“品牌是别人没有的优势，是老百姓心里最重要的记忆。”他们充分意识到，品牌要靠核心竞争力来支撑，要突出自己的特色。5年来，国家大剧院坚持实行差异化经营，主打歌剧、音乐会、舞蹈、戏剧和戏曲五大艺术门类，既经营节目，又开展剧目制作、艺术普及、艺术交流、殿堂经营和衍生产品开发，形成高雅艺术产、供、销一条龙的集团化产业链条。经过5年的运营，体现国家大剧院功能定位和经营方向的六大品牌特征不断凸显：大体量，高品位、高水准的高雅艺术的节目；充满活力的艺术生产机构；中外艺术交流的巨大平台；面向人民群众的颇具特色的高水平艺术普及教育平台；世界最先进、最宏伟，规模最大的艺术殿堂之一；文化创意产业的重要基地。

作为中国最大的艺术殿堂，国家大剧院始终坚持全球化战略，瞄准世界一流水平，积极学习借鉴国际优秀剧院管理经验和演出运作模式。据统计，大剧院先后派出100多批次工作人员到英国皇家歌剧院、美国大都会歌剧院、悉尼歌剧院学习、交流，积极推动对外艺术交流，充分利用国际优秀的表演艺术资源，积极融入国际表演艺术领域。尤其是在艺术创作生产领域，国家大剧院秉承“只图所用，不图所有”以及“在巨人的肩膀上进步”的理念，放眼世界，遍邀一流的艺术家参与剧目创作生产，著名导演弗朗切斯卡·赞贝罗、强·卡洛、著名指挥洛林·马泽尔等都参与了大剧院的剧目生产与制作，使得艺术生产一开始就站在一个国际性的制高点上。

作为经营主体来说需要有人才的保障，陈平对此深有体会。大剧院通过国际化人才招聘、多层次、多样化的干部人才队伍培训，培养出一支具有较高艺术素养、较强工作能力、顽强工作作风和开拓创新精神的人才队伍。目前，全院共有博士13人、硕士220人、副高职称以上36人、海归人员92人，专业技术和管理人员70%以上拥有外语等级认证。这支优秀的队伍为大剧院发展提供了动力、源泉和保障。

国家大剧院始终坚持呈现高品质的高雅艺术和民族艺术精品

科学的经营定位是运营取得成功的关键。大剧院首先将经营业态定位为剧院而不是剧场，剧院经营的是节目，收获的是票房；而剧场经营的是场地，获得的报酬是场租。不同的经营业态，决定了随之而来的组织架构、岗位设置、人员配备以及运作方式都不一样。

启用之初，国家大剧院的管理者在成本核算时发现费用惊人：清洗一次外壳花费6万多元，歌剧院演出一场的成本是23万元，每天的水电气热等运营费用高达50万元，一年的刚性支出就要1.8亿元，总支出将近5亿元。陈平说，如果按照剧场的经营业态来算，大剧院一年的场租只能收入5000万元左右，即使加上国家和北京市政府的财政补贴，也不能平衡大剧院的刚性开支，更没有开展艺术生产、艺术普及推广的发展资金。如今，大剧院以节目为主营产品，坚持呈现高品质的高雅艺术和民族艺术精品，每年的演出经营收入在3亿元左右，通过多元发展形成了国家表演艺术中心的经营业态，超出了一般剧院单一场地出租的功能，赢得了持续发展空间。

国家大剧院锐意创新，大胆借鉴国外管理经验，探索形成一套科学经营管理模式。按照事业单位管理、企业化运营的体制模式，设计了一套以节目演出、剧目制作、艺术普及为核心业务，以传播交流、市场营销、品牌塑造为重要手段，以专业化经营、精细化管理和高技术保障为强力支撑的管理运营模式。

根据经营目标和功能需求，国家大剧院建立了一套设计科学的组织架构，即17大系统、21个部门、119个科组、112个专业，如同一部巨大的机器，每天高效运转。与任何一家剧院不同的是，大剧院的舞台技术部十分庞大，100多人的队伍按照舞台技术保障、舞台机械、灯光等六大方向配置众多专业人才，不仅保障了全年近1000场的商业演出需求，而且建立了自己的舞台技术实验室，为演出提供强大的技术支撑。市场部70多人的专业队伍，按照先进商业理念经营文化艺术产品。

据了解，为了保证正常运营，国家大剧院共建立各类制度200多项，涉及演出经营、舞台保障、综合管理、后勤服务等各个环节，确保各项工作制度化、规范化、标准化。从演出排期入手，很好统筹了四个剧场、演出和创作部门以及17大运营系统的工作重心和工作节奏，把节目组织与品牌宣传、票务营销紧密衔接起来。为进一步加强剧目制作，创造性地出台了歌剧制作流程，进一步细化、规范了歌剧制作的全过程，为高品质的出品剧目保驾护航。中央音乐学院副院长黄小曼表示，“这是国内首份歌剧制作流程，在管理的科学化、精细化方面，国家大剧院抢占了国内表演艺术领域的制高点。”

陈平告诉记者，科学的经营管理模式为大剧院建院伊始就把自身定位为代表国家到世界艺术赛场打“联赛”，始终保持艺术质量第一提供了保障。

朝阳孕育着生机，孕育着希望。国家大剧院5年来的发展在陈平眼中还只是一小步：“人民生活富裕了，精神文化需求自然就会产生。虽然现在我们的市场还处在一个初级的阶段，文化消费的潜力也没有得到充分的挖掘，但这恰恰是希望之所在。”