党的十六大以来，我国国有文艺院团体制改革经历了由试点先行、稳步推进到攻坚克难、全面推进的过程。作为首批转企改制的中央文化企业，中国东方演艺集团在深化改革、不断发展的过程中，实现了从一般性事业单位向真正市场主体的跨越。

作为文化系统首批由“经营性文化事业单位”直接转制为“国有独资公司”的中央文化企业，中国东方演艺集团有限公司于2009年正式挂牌成立。

转企改制后的东方演艺集团，进一步明确了“以改革求活力，以创新谋发展，以品牌创效益”的三大发展主题。几年来，东方演艺集团在坚持艺术生产的同时，全面实行企业化管理和市场化运作，锐意进取，不断创新，迸发出前所未有的活力、实力和竞争力。2010年和2011年，两次荣膺“中国文化企业三十强”。2010年，总收入首次超亿元；2011年，实现演出场次316场，总收入突破两亿元，其中演出主营收入近8000万元。

市场化运作精品迭出

在新模式、新理念的引领下，一批批精品佳作不断涌现，并通过多种新型演出模式，走近大众，赢得口碑

东方演艺集团的前身是2005年7月28日在原中国歌舞团和东方歌舞团基础上组建的中国东方歌舞团（国家歌舞团）。转企改制后，东方演艺集团转变观念，以企业身份接受市场的洗礼和考验，以市场和观众为本，不断提高艺术生产标准，狠抓演出节目质量。各院团及创作中心在新模式、新理念的引领带动下，不断创作出精品佳作。

2011年，东方演艺集团成功完成了庆祝建党90周年文艺晚会《我们的旗帜》的排演任务。同年8月，8台大型剧目同时上马，其中4台全新的晚会还参加了文化部国家艺术院团优秀剧目展演，并荣获展演优秀剧目、优秀演出、优秀编导等多个奖项。据统计，转企改制后，东方演艺集团已有5台剧目、演出获得国家级奖项。

东方演艺集团跳出以往“游击战”的老路子，大胆尝试“驻演”和“巡演”的演出模式。从2011年7月起，东方民乐团的《东方世纪行》定期在北京青蓝剧场驻场演出，逐步树立起自己的文化品牌。今年，东方演艺集团还在北京北展剧场推出转企改制以来首个演出季“炫彩华章”，将改制以来创作的舞台精品以驻演的方式推向市场，70天的时间里“天天有演出、月月有新戏”，取得较好的社会反响。此外，从2011年底至2012年初，中国歌舞团在全国20多个城市进行巡演，靠观众的口碑赢得市场，铺就一条覆盖全国、贯通南北的院线巡演之路。

更多的优秀演艺精品正通过“进村镇”、“进社区”、“进校园”、“进军营”、“进厂矿”等公益性演出形式走近大众，赢得口碑。据统计，转企改制后东方演艺集团的所有演出中，有40%直接服务县乡以下基层群众。2011年，东方演艺集团与福建省南安市梅山镇蓉中村签订了《文化共建协议书》，实施“点对点”文化共建合作，“面对面”文化指导扶持，搭建了国家艺术团体与新农村文化共建的平台。

几年间，各院团演出总行程超过数十万公里。市场不断扩大带来了良好的社会效益和经济效益。2011年，东方演艺集团仅演出收入就近8000万元。在9月中旬举行的“2012年国家艺术院团演出推广交易会”上，东方演艺集团倾力打造的精品剧目受到来自全国各地演出商的青睐。共与94家单位成功签约，签约场次194场，占交易会签约总场次的四分之一，合计签约金额4100万元，约占交易会总签约金额的三分之一，签约场次和金额均名列各院团之首。

现代化企业活力倍增

完善现代企业法人治理结构，优化机构设置，创新用人管理办法，一套符合市场竞争和产业发展需求的组织架构体系逐步成型

改革的目的是解放和发展艺术生产力。要打造出适应时代要求的市场主体，还得在体制机制上下功夫，从管理方式和方法上进行创新。为使现有资源得到合理分配和有效利用，人才得到发展，东方演艺集团在借鉴国内外优秀演艺企业发展经验的基础上，结合自身特点，重新构建了一套符合市场竞争和产业发展需求的组织架构体系。

首先是完善现代企业法人治理结构。东方演艺集团构建了董事会、监事会、经理层相互制衡、分工协作的公司治理体系，使集团的决策、监督和执行等环节职责明确、运行规范。

其次是优化内部机构设置。东方演艺集团根据发展需要，创立企划宣传中心、市场研发中心、培训中心等新部门，集团管理功能由原来的机关管理型转变为企业服务型。2012年，根据改革实际情况，在原有布局基础上再次进行调整，着力构建营销、管理、创作三大体系。新一轮布局调整后，日常工作运行更加顺畅，管理也更加规范。

2012年，东方演艺集团在东方歌舞团、中国歌舞团、东方流行乐团、东方民乐团4个演出机构的基础上，增设了东方爱之旅声乐团、东方舞蹈团和东方爱乐交响乐团3个新的演出团体。其中，后两个新增演出机构按照现代企业制度进行构建，实行股份制运营，在国有文艺院团股份制改造方面探索着一条新路。

在用人制度上，东方演艺集团根据演艺企业的特点，在员工转岗、考核、招聘等环节上创新出一系列管理办法。改革初期，面对“人往哪里去”的工作重点难点，对老、中、青演职员工采用“养起来”、“保起来”、“活起来”的原则分别对待，做到了“退休人员放心、在岗人员舒心、转岗人员安心”。还打破职称终身制，实行全员聘任制，并在多元化人才选拔机制实施的过程中，首度邀请媒体监督公开业务考核，体现出“机会给青年、荣誉给青年、资源给青年、平台给青年”的“四给”方针，让优秀青年艺术人才拥有展示才华的舞台。

“改革让我们收入高了，机会多了，心情好了！”在东方演艺集团的青年演员中，流传着这样一句话。原有体制下文艺院团论资排辈、人员闲置、看天吃饭等现象不复存在，各院团你追我赶、互相比拼、“抢”剧目、“抢”演员、“抢”排练场的现象比比皆是。2010年，集团总收入超过1.3亿元，较改革前增加5000多万元，人均工资13.4万元，是改革前的近3倍。

多元化发展壮大实力

抓住“演艺产业化，产业立体化”这根主线，东方演艺集团寻找新的经济增长点，积极探索做大做强的有效途径

以业态创新为抓手，不断进行跨地域、跨行业的资源整合，培育新的文化业态，东方演艺集团与多家单位共同合作开发新兴文化产业经营项目，全力推动演艺业为主、多业态发展的格局。2011年8月，集团联合多家民营企业成立了以培训和艺术教育为主业的东方培艺文化发展有限公司，拟在3年内打造全国最大的艺术教育培训联盟。2011年12月，又以股份制合作的形式，与东莞电视台合作成立东莞市东方演艺歌舞剧团有限公司，全力拓展东方演艺集团在华南地区的演艺市场阵地。

与此同时，东方演艺集团以“盘活存量、做大增量”为产业拓展的中心，利用资本市场，积极为增资扩股“造大船”创造有利条件。集团下属的影视出版公司，在事业单位体制下只是拍些素材、留些资料，但现在已能出版发行影视DVD光碟以及承接影视后期制作；舞美中心现在年上交纯利润已达400万元。2011年，东方演艺集团与江苏熔盈投资集团联合成立了注册资本1亿元的东方熔盛文化艺术股份有限公司，力争在2至3年内上市，并与民生银行总行联合，通过柜台发行总价值50亿元人民币的“东方汇文化产业基金”，用于资助股份公司的产业拓展项目。

目前，集团公司已经形成了以东方歌舞团、中国歌舞团、东方舞蹈团等艺术表演团体和舞美中心、演出公司、影视出版公司等子公司为主体和以中国东方演艺集团蓉中文化产业有限公司、东方交响乐团、东方熔盛文化艺术股份公司等控股公司为衍生业态的多元化、立体化、集团化经营体系。未来，东方演艺集团还将突破现有的产业格局，开创全媒体、多业态的演艺文化产业发展模式。