编者按 在当前国内外环境复杂多变的情况下，企业应进一步创新思维与理念，创新管理与机制，把创新与发展结合起来，赢得未来。我们约请专家，分析组织创新、服务创新等管理创新热点，以飨读者。

“倒三角”物体易倒伏、不稳定，“倒三角”组织架构亦然。然而，偏偏有一些“倒三角”企业反而取得了骄人的业绩。那么——

金字塔式的“正三角”组织架构（以下简称“正三角”）在企业中已司空见惯，是20世纪主流的组织形态。随着互联网时代的来临，“倒三角”组织架构（以下简称“倒三角”）悄然出现，并在海尔集团等企业的经营管理实践中展现出重大价值，引发学术界与企业界越来越多的关注和讨论。

疑云产生

“倒三角”是对传统的“正三角”组织架构的“颠覆”。二者的对比如图一所示。这种颠覆不是简单的组织架构“倒转”，而是企业家经营理念转变的表现。在传统的“正三角”中，高层管理者位于顶层发号施令，信息经由中间各层管理者传递给一线员工，由其最终执行。在这种组织架构中，员工被动地接受命令、循规蹈矩地执行决策，致使整个组织缺乏创造力与活力。同时，“正三角”等级链式的信息传递模式影响信息传递效率并可能导致信息扭曲与失真，从而导致组织功能失调。

在信息传输技术迅猛发展和经济全球化的背景下，市场环境瞬息万变，消费者需求呈现出“碎片化”的特点。由于消费者行为和需求的不确定性越来越高，机械的“正三角”架构难以快速应对市场环境的变化，不能快速满足追求多样化、个性化产品与服务的消费者。于是，“倒三角”应运而生。“倒三角”以市场和客户为导向，由最了解客户需求的一线员工自主决策，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。这在“正三角”一统天下的时代是无法想象的。

虽然如此，“正三角”并非一无是处。在这种体制下，权利严格按等级、法规运作，有效避免了组织之间、个人之间职责不清，互相推诿的现象。在“正三角”组织中，行政法令、决定、条例都有书面形式的规定和记录，详细而具体，具有很强的可操作性，从而保证了组织行为的稳定性。就像埃及金字塔，其“正三角的架构在很大程度上保障了它能历经千年风霜而不倒。当然，“倒三角”也并非十全十美。它最致命的缺憾在于不稳定。试想，把如图一所示的小金字塔顶部触地搁置，它一定马上就歪倒了。“倒三角”组织架构亦然。但是，偏偏有些采用“倒三角”组织架构的企业，非但没有被淘汰，还取得了骄人的业绩。于是问题产生了，“倒三角”怎样才能不倒？或许，海尔的实践能给我们一些启示。

海尔的实践

由于家电业竞争日趋白热化、制造业利润越来越低，2008年前后，海尔集团经营战略发生变革，由制造业向服务业转型。一般认为，制造业以工厂为中心而服务业则以市场为主导、以用户为中心。以客户为中心就要追求第一时间满足客户需求。这迫使海尔探索出与其适配的组织架构。最终，海尔探索出“倒三角”的组织架构（参考图二）。

“倒三角”是海尔内部自主经营体的组织架构。海尔的8万多员工共组成了2000多个自主经营体，这些自主经营体分为三级。一级经营体处于企业的最前线直接接触客户，倒逼后面的二级经营体提供资源，因此二级经营体属于支持平台。三级经营体则是战略平台，负责企业内部的协同和市场新机会的发掘。同时，自主经营体还可分为型号经营体（负责研发）、市场经营体（负责市场）和线体经营体（负责产品）三类。

为避免集团内部的恶性竞争与损耗、内耗，海尔为自主经营体的划分制定了原则。以冰箱产品为例，型号经营体根据产品型号划分为六门冰箱、三门冰箱和单开门冰箱等三个团队。经营体大体划分完之后进行招标，以确定相应的经营体体长。之后，由体长召集其他员工组建各经营体。

一线员工最了解客户的需求。为了能够快速响应，海尔赋予了一线员工最大的自主权和决策权。对于自主经营体的运作，海尔集团首席执行官张瑞敏曾做过形象的比喻。他说，自主经营体的员工就像信息化战争中的一线战士，他们不仅冲锋陷阵，还作为信息化的终端将前线的信息实时传送给总部，总部则及时向战士提供火力支持。同样道理，如果一线经营体发现了用户需求，二线支持平台马上就要提供支持，全流程协同以最快速度满足用户的需求。

推进“倒三角”的同时，海尔进行了“人单合一”双赢管理模式创新的探索。“人单合一”的“人”指海尔员工；“单”指来自用户资源、来自用户的订单，其本质是用户需求与用户价值。“人单合一”将员工与用户资源合二为一。“双赢”指员工在创造用户价值的同时实现自身的价值。这种管理模式将员工目标与企业目标统一起来，使“倒三角”组织围绕同一轴线运转，增强了凝聚力，提高了稳定性。员工的潜能也被充分挖掘出来，更加积极主动地为用户做好服务。

为了进一步提升响应速度，海尔建立并完善了信息化平台，确保市场和用户信息等的实时有效传递。与此同时，海尔推行模块化生产，实施“零库存”战略，使产品制造与周转时间尽可能缩短。

表象的背后

从海尔的实践看来，“高速”似乎就是海尔“倒三角”屹立不倒的原因。没错，员工主动驱动，信息渠道畅通，周转周期一短再短，都保障了“倒三角”这只巨大陀螺的飞速运转，使其不至于倒地。这难道是最终的答案吗？非也。

2009年11月初，日本“经营之圣”稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。稻盛和夫讲阿米巴经营，张瑞敏讲自主经营体。有记者提问两种模式的考核方法分别是怎样的。张瑞敏回答，标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配，激励各经济体去争抢资源，提高整体配合的效果。

集团的资源谁来分配？怎么分配？自主经营体之间出现了纠纷谁来解决、凭借什么解决？其实，这些“倒三角”表象背后的问题更值得深思。

经营企业，尽管组织架构设计追求尽善尽美，但总有一些问题是不确定的，组织架构设计也难以考虑周全。当自主经营体之间发生各种纠纷时，是任由自主经营体自行化解吗？答案当然是否定的。解决上述问题不得不依靠制度的权威，而这种权威是传统的“正三角”科层制所赋予的。这正是很多企业学习“倒三角”组织架构所忽视的。

拨开迷雾

“倒三角”组织架构不是摧毁原有“正三角”的组织架构，而是在原有组织架构基础上，“浮现”出“倒三角”组织架构，“正三角”与“倒三角”互为因果，相互支持（参考图三）。通过海尔案例，我们可以分析总结出海尔“倒三角”不倒的原因。

第一，速度制胜。海尔“倒三角”组织架构，能快速决策，快速应对顾客需求，以高于市场平均水平的速度响应市场变化和用户需求。这是显而易见的。

第二，“倒三角”不是孤立存在的。它存在于一个完整的体系中。信息系统、零库存战略等为其提供了有力的支撑。

第三，“倒三角”不是海尔组织架构的全部。它与“正三角”相互补充；“你中有我，我中有你”，二者相互支撑，共同发挥作用。

管理学问题没有标准答案。海尔集团“倒三角”组织架构的实践给了我们很多有益启示，也为其他企业提供了现实指导。在互联网时代，究竟应该如何应对瞬息万变的市场和碎片化的客户需求？这个问题值得我们持续关注与思考。相信不断地总结中国企业的创新实践，将带给我们更多的新思路、新思考。

（作者为教授级高级工程师，国家行政学院副教授）