2011年四季度中经产业景气指数报告显示，有色金属产业供给与需求呈现双双放缓的趋势。受到市场需求下降以及价格水平大幅回落的影响，作为主要金属品种，铝行业也始终处于比较低迷的状态，铝材产量同比增速延续下滑态势，铝需求下滑明显。

在行业整体低迷的背景下，作为全国最大的铝加工企业，西南铝却在2011年呈现了亮丽的上扬态势。今年3月底，西南铝公布数据显示，2011年，西南铝经营效益大幅攀升，主要经济技术指标刷新历史纪录，商品产量同比增长12%，营业收入同比增长28%，产销率、货款回收率实现100%，利税3.25亿元，创汇1.4亿美元，销售收入及利润均突破历史最好水平。而在两年半前，它处于亏损。在这短短的时间里，西南铝凭借什么扭亏增盈，实现了公司效益的大幅增长？“在效益的大幅增长中，创新发挥了不可替代的重要作用。”西南铝业（集团）有限责任公司总经理李凤轶如此表述。

从两组数据中就能看出依靠创新增加利润的效果。大飞机用先进铝合金材料研发团队突破了大飞机材料一系列关键核心技术，2011年实现大飞机材料批量供货近1500吨，创效益近亿元；2011年西南铝大幅调整产品结构，产业重心从普通竞争性产品转向技术含量高、附加值高、主要依靠进口的民用产品，如易拉罐、高档CTP板、阳极氧化板和钎焊带材等，创造了25亿元的产值，占公司总产值的35%，实现毛利3亿多元。

厚实的创新力

西南铝是我国于上世纪60年代中期为生产国防军工所需大规格、新品种、高质量铝及铝合金材料而建设的大型“三线”军工配套企业。这个为国防军工而生的企业，在46年的发展进程中，从不缺乏的就是创新能力。

西南铝荟萃了中国现代铝加工技术装备的精华。走进西南铝锻造厂的车间里，就能看到“镇厂之宝”——上世纪70年代装备的3万吨锻压机。这台高近20米、地下还有深近20米机座的“巨无霸”主要用于铝合金、钛合金、高温合金模锻件的生产。

公司拥有具有国际先进水平的熔铸生产线、高精铝及铝合金板带热连轧生产线、冷连轧生产线、特薄板生产线、国内最大的厚板生产线、挤模压生产线。可以实现制罐料、CTP板基、预拉伸板、挤压材、大型模锻件等高精尖铝加工产品的规模化、专业化生产，为“大飞机”、“神舟”飞船、高铁等国家重点工程提供了大量急需关键材料。

西南铝还拥有国家级技术中心，有中国工程院院士1人，享受政府特殊津贴专家21人，工程技术人员2000多人，技术研发实力国内领先，可以从事短、中、长期三个层次的新技术、新产品研发。

但是，一直具备雄厚创新能力的西南铝，为何以前一直不温不火，在近两年尤其是2011年利润却得以大幅增长。李凤轶认为，这正是“效益优先”观念成功导入的结果。

追求效益最大化

“西南铝为满足国家需要而生，要解决有无问题，因此为搞研发不惜一切代价，不太考虑效益回报，多年来形成了合金、品种、规格繁多的产品系列，生产工艺、生产装备复杂多样，造就了大量复合型人才，这既是我们的优势，也是我们的劣势，使我们难以专注于做精做专。过去对效益优先的认识不足，更放大了这种劣势。”李凤轶举了个地铁车辆用特种型材的例子，1996年西南铝通过课题攻关实现了产品的国产化，但由于没有持续的投入和改进，“醒得早”却没能形成产业化，浪费了领先市场的竞争优势，项目几乎没带来多少效益。

西南铝既然有雄厚的研发和工程应用能力，为什么不能实现效益最大化，为什么不能“名利双收”？面对着行业和企业的双重困境，西南铝开始寻找解决之道。

2011年，西南铝设立了500万元的应用型新产品专项奖励，引导科技创新向开拓新市场、新应用领域，提高效益方向转变，改变过去一些科技人员为研究而研究的做法。针对国家航空航天和高端消费产品对铝合金材料的需求，提出新“三板一箔”产品的开发方向：合金板、拉伸板、氧化板和合金箔，确立企业未来市场竞争的新优势，确保引领铝加工发展潮流。

“西南铝要淘第一桶金”，李凤轶说，西南铝要逐步淘汰成熟型产品，开发成长型产品，甚至于可以前瞻性地研发引导消费的产品。在西南铝的研发规划中，可以发现除了满足航空航天、国防军工配套材料保障的研发内容外，汽车轻量化材料、交通用高端铝材、电子产品壳体等诸多科技含量高、市场急需的高新铝合金材料也都悉数在列。

这些转变，促进了企业效益的增长，2011年，西南铝一吨产品加工费增加了200元以上，使得企业在规模没有明显增加的情况下，靠创新大幅增加利润。与此同时，这些改变也得到国家、行业的高度评价，近两年企业获得省部级科技进步一等奖1项，二等奖5项，三等奖2项，授权专利91项。

效益优先观念的导入，正是让西南铝从不惜代价搞研发，变为追求“名利双收”；从“醒得早、起得晚”，转变为引领行业发展方向。

全员转变观念

观念的转变，只有领导转变远远不够，关键要看员工转变了多少。去年，西南铝在员工的考核标准上做了些调整。将原来的“标准吨”计奖改为了“劳效吨”计奖，将基层产量的评价指标从“入库量”改为了“发货量”。这些改动对员工的触动可不小，以前的标准吨是按照生产难易程度决定绩效，现在的劳效吨则是根据创造多少效益做标准，发货量的评价标准也是紧紧地扣着效益优先的观念，多劳多得、多创效多得的考核原则,通过这些改变清晰地传递给员工。

母公司中铝2011年推进的运营转型，为西南铝的效益优先转变再添一把“火”。2011年8月，西南铝按照中铝公司的部署，开始进行运营转型。小改变产生大效益的故事似乎天天都在发生。短短的半年时间，很多降成本、优化管理的案例不断出现，这对西南铝全员加深效益优先观念提供了很大的助力。

“任何企业实施科技创新，都是为获取竞争优势，提高经济效益。作为西南铝，我们还有一个目的，就是满足国家对高新铝合金材料的需求。长期来讲，这两者也是统一的，但前提是一定要把科技成果转化成生产力。就是要转化为提高产品质量，提高产品附加值，提高生产效率，满足用户更高需求的能力。”在李凤轶眼中，只有实现了效益引导下的科技创新，西南铝才能真正地将提高盈利能力和国防军工保障能力同时实现，西南铝才能翻开崭新的一页。