2011年，面对生产成本上升、市场空间萎缩等不利因素，拥有钢铁、纺织主业的新兴际华集团依然保持了强劲的发展势头，1至11月份利润同比增长43.61%，营业收入同比增长78.39%，达到1395亿元，一只脚已经跨入“世界500强”的门槛。其实，不仅是今年，即使是在国际金融危机来势汹汹的2008年，国内钢铁、纺织等行业持续总体低效运行时，新兴际华集团就曾逆势而上，营业收入同比增长52.42%，利润增幅比央企整体水平高出40个百分点……

“面对外部不利环境保持强劲发展势头，主要得益于我们向内挖潜，向管理要效益。”新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠说。2008年以来，新兴际华集团进行管理创新，着力推进了“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”，让企业每一位员工都主动关注市场，对市场变化快速作出反应，实现了“层层模拟法人，环环快速联动，人人面向市场，招招应对危机”的新局面。管理的潜力有多大？记者深入企业一线一探究竟。

层层模拟法人 我的收入我来定

在新兴际华集团位于河北邯郸的新兴铸管股份有限公司里，一场管理变革正让企业员工焕发出新的活力。

集团董事长刘明忠告诉记者，新兴际华集团实行“集团—二级板块—三级企业”的三级法人体制，企业所属的事业部（分厂）、车间（工部）、工段和班组是法人企业内部的经济主体和生产单位，但自身不是“法人”。法人，就意味着“自主经营、自负盈亏”。在构建模拟法人机制中，集团首先抓住的是事业部核算体系和评价考核体系这两个最重要的激励杠杆。

一段时期，在主要以完成标准成本和产量的考核杠杆作用下，新兴铸管股份有限公司轧钢事业部的工人对生产市场需求量大且技术要求高的小规格钢材的积极性一直不高，对生产“大路货”的大规格钢材却“情有独钟”。企业是否赚钱，与他们关系并不大。实行“模拟法人”后，轧钢事业部把利润指标作为一项重要指标进行考核，且占到了车间奖金的60%，这就促使该事业部从管理人员到普通职工既要关注产量、成本等指标，更要关注利润。通过测算，他们发现尽管小规格钢材成本高，但其吨钢利润要高于大规格钢材100至150元。要实现利润最大化，就必须提高小规格钢材产量比重，这又促使他们想方设法提升工艺和管理水平。

新兴铸管股份有限公司总经理张同波告诉记者，过去，企业内部单位是按既定计划进行采购、生产、运输、销售，经营相对固定；特别是生产事业部重点关注的是产量、技术经济指标和标准成本的完成，对市场变化和企业利润关注不够。内部推行模拟法人就是通过将市场机制引入企业内部，实现了内部经济主体的独立核算、自负盈亏；通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到了工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，真正使事业部由过去以产量和指标（单耗）计划的完成为主要考核依据，转向了以实现利润最大化为主要考核依据，从而实现了人人算账挖潜力，人人主动关注市场变化，主动降本增效，员工素质也得到了极大提升。

“现在我们进什么煤、配什么煤、如何控制混合煤成本都掌握在了我们自己手上。我们也必须研究市场，优化配煤结构，确保工段的成本最佳、效益最佳，这样我们也才能拿到更多收入。”公司焦化事业部配煤工段段长李会根说。第二铸管事业部离心机工段乙班班组组长王世峰也表示：“现在我们是法人，得天天围着市场来算账，我的收入我来定！过去，为了完成质量和消耗指标，我们都愿意用又好又贵的进口原料，成为‘模拟法人’后，通过细算账、与同行对标，我们发现，仅原料费用一吨煤就比先进企业多支出十几元，再与个人收入挂钩，仅此一项，我们要少拿150元的收入。这使我们自觉进行改革，降本增效。”

环环快速联动 统筹协同创效益

12月的一个早晨，新兴铸管股份有限公司原料结构优化例会上，第二铸管部负责人正在与采购工程师和原料结构优化小组成员讨论原料采购方案。作为原料使用方的生产单位与原料供应方围绕公司利润最大化一同收集市场信息，一同协商测算，一同签字，这在过去是没有的。

之所以能在“模拟法人”中建立起这种业务协作关系，就得益于集团在实施“模拟法人”运行的同时，在建立了工业区内部“产供销运用快速联动反应机制”。这个机制的建立为内部“模拟法人”更好共享资源、产品、物流三个市场的信息提供了保障。

第二铸管部介绍，过去他们只管上报所需物质数量、质量标准，不管采购过程、物资价格和采购成本，只管本单位物资需求，不管同类物资储量。但作为“模拟法人”，由于各事业部之间实现了市场化，他们需要主动收集市场信息，在提出需求的同时，提出采购建议，还得参与招标，关注物资的性价比，主动与相关的兄弟单位建立起购、存、用互补的制度。

通过每日联动会议，新兴铸管股份有限公司贸易部根据国际国内客户需求，牵头提出和调整生产经营策略，相关环节和企业（工业区）充分利用区域差、时间差、品种结构差、市场价格差，谋求生产经营效率最佳、成本最佳、效益最佳，进而实现公司深挖采购、生产、销售、运输、资金五个利润源泉提供了机制保证。如为了降低物流成本，他们基于铸管产品车运船运按照体积计价的实际，采取了大管内部套装中管、中管内部套装细管的方式，大大提高了运输效率，降低了成本。

新兴铸管股份公司党委书记、副董事长李宝赞说：“产供销运用快速联动反应机制是以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，更好把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，充分利用差异化战略，实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，由工序之间向工业区之间，向上穿透到法人企业之间、业务板块之间，乃至集团层面的协同联动，确保做到环环联动创效益。”

新兴际华集团在完全竞争性的行业中，既坚持了国有控股的主导地位，同时又从企业外部和内部进行了市场化改革，产权结构得到了优化。新兴际华集团总经理沙鸣介绍说，“两制”管理在轻工纺织、机械制造等板块也全面推开，不仅使新兴际华集团年降低成本2.3%，而且助推了集团高速高效发展。特别是新兴铸管股份有限公司，吨产品利润一直保持在钢铁行业前三，有19项主要经济技术指标名列国内同行业第一名，其球墨铸管产销量已跃居全球首位。