导 读

  中国铝业公司全方位结构调整，按照有色金属行业发展规律、国家产业政策、行业调整振兴规划和国资委的要求，在产品结构、产业结构、布局结构、技术结构、工艺结构、投资结构、资产结构、债务结构、管理结构、组织结构等各个方面，从内涵到外延全面进行结构调整。

  中国铝业公司深度结构调整，是在科学发展观的指导下进行结构调整，贯彻“三条要求”，力求取得“三个突破”。“三条要求”是高起点、高标准、高质量地进行结构调整，真正实现产业升级，决不搞低水平的扩张。“三个突破”是突破思维定势、突破传统、突破自我。深度结构调整主要体现在调整公司内部的各种生产要素配置，推动产业向国际化、多金属、资源型转型；产业布局向资源、能源富集区和消费市场密集区集中；产品向高质量、高技术含量、高附加值、高市场竞争力转变；生产向符合低碳经济要求的安全、清洁、节约、精益、低排放、循环利用转变；经营向低成本、高效率、高效益转变；管理向精细化、集约型转变。中铝公司确定的结构调整五项原则是：效益优先、创新优先、存量优先、资源优先、军工优先。

  作为中央管理的国有重要骨干企业，中国铝业公司从2001年成立至今，走过了一段非常不平凡的发展路程。公司资产总额由356亿元增加到2009年的3608亿元，十年增长了近10倍。目前中铝公司已成为世界第二大氧化铝、第三大电解铝、第五大铝加工企业，连续三年进入世界500强企业行列。

  如果说中铝前八年发展的主要特点是企业快速发展、规模迅速增长，那么近两年中铝发展的显著特征就是战略转型、结构调整。中铝公司深入贯彻落实科学发展观，紧紧抓住与用好创先争优活动的重要契机，在前八年快速发展的良好基础上，坚决打赢控亏增盈攻坚战，推进国际化多金属矿业公司的战略转型，启动全方位深度结构调整，实施管理改革创新，企业正在从内而外地发生着脱胎换骨的质变。

质变之路

源自深刻思想解放

  中铝公司八年快速发展，走到了需要创新思维、转变方式的门槛。但从快速发展的量变，到战略转型的质变，并不是一个自然而然、水到渠成的简单过程，用中铝公司总经理、党组书记熊维平的话来讲，企业近两年走过了一条“困难与挑战难以想象，努力与代价难以想象，变化与收获难以想象”的艰辛道路。

  突如其来、无可回避的国际金融危机，使得包括中铝公司在内的整个铝行业遭到了历史上从未有过的极其严重的冲击，中铝公司一下子由多年来的盈利大户变为亏损大户。一场控亏增盈攻坚战，在以熊维平为班长的新一届党组组建仅三天，就在全公司24万员工中打响。从“六个非常”要求的明确提出，到“一保二压三从紧”措施的坚决实施，再到全体员工负重奉献、坚忍拼搏，中铝公司的质变之路艰辛而坚定。

  这条战略转型、结构调整的质变之路在控亏增盈攻坚战中起步，在思想解放、转变观念中萌发。中铝公司紧紧抓住和扣准学习实践科学发展观的重大机遇，推动全员解放思想、转变观念。中铝公司面临的巨大困难，从根本上讲不是国际金融危机带来的，也不是行业产能过剩带来的，更不是竞争对手带来的，公司结构性的突出问题必须真正解决。为此，熊维平明确提出了“把中铝公司真正当作企业办、办真正企业”的核心理念，同时诸如讲效益、讲效率、讲成本、讲管理的理念，完全成本的理念，企业市场主体的理念，市场化经营的理念，亏损为耻、盈利为荣的理念，做优秀企业公民的理念等一系列新的理念，都在这个核心理念的基础上，共同凝聚和形成了中铝公司战略转型的坚实思想基础。

质变之路

起于深度结构调整

  中铝公司把推进国际化多金属矿业公司的战略转型，作为企业转变发展方式、实现科学发展的总纲路径，把全方位深度结构调整作为实现战略转型目标的核心工作。中铝公司认识到，控亏增盈仅仅是所有一系列重要工作的开端，如果公司不及时启动结构调整工作，企业就不能说真正走出了国际金融危机的泥淖，质变之路一定要换轨提速。因此，熊维平总经理把这项工作称为是“管长远、管根本”的大事，还在控亏增盈工作最艰苦的阶段，中铝公司已经着手研究制定结构调整的规划纲要，并迅速启动结构调整工作。

  中铝公司战略转型、结构调整的思路清晰坚定，企业质变体现在了一系列重要转变上：生产经营由注重铝向注重多种金属产品转变；业务布局由注重国内发展向注重海外发展转变；发展方式由注重投资建设向注重资本运作转变；管控模式由注重产业链条和业务操作管控向注重板块业务协调互动的战略管控转变。中铝公司要用三到五年时间，通过战略转型，成为以国内外资源为依托，各业务板块生产要素有效配置，国际化经营管理模式有效运营，跨入全球十大矿业公司行列，更具国际竞争力的大企业集团。

  熊维平用“脱胎换骨”来概括两年来中铝公司战略转型、结构调整工作取得的显著成绩，公司围绕产品结构、产业结构、布局结构、工艺结构、技术结构、管理结构等，进行高起点、高标准、高质量的结构调整。2010年，在资金非常紧张的情况下，中铝公司安排年度投资191亿元，主要用于结构调整项目。

  中铝公司结构调整工作已经有声有色地全面展开。以铝板块为例，结构调整纲要第一批项目共39个，包括氧化铝15个和电解铝24个。到目前为止，已有22个项目列入前期工作计划，占该板块第一批项目的56％，其中已经完成决策的项目13个，累计投资181.4亿元，其中氧化铝项目7个，电解铝、电厂项目共计6个。铝板块的目标是，通过高质量的结构调整，三年后氧化铝平均完全成本低于行业平均水平，电解铝完全成本进入国内行业前列。其他各板块的结构调整工作同样正在积极实施。

质变之路

正在有力开拓畅通

  在不到两年的时间里，中铝公司的结构调整已经对战略转型产生了非常积极的推动作用，质变之路正在有力开拓畅通。

  中铝公司资源战略得到了加速推进，提高了可持续发展的资源保障能力。在国内，在铝土矿、铜矿储量、煤炭资源、铁矿石等方面推进资源整合项目，矿业公司战略转型架构逐步形成。在海外，成功入主几内亚西芒杜铁矿，持股47％，联合开发这一储量超过50亿吨的世界级铁矿石；铜金属量达到1200万吨的秘鲁铜矿项目正在积极建设；在东南亚的铝土矿资源项目进展顺利。

  中铝公司非常重视科技创新在结构调整中的重要作用，积极采用新技术新工艺淘汰落后产能。甘肃华鹭铝业7万吨项目全部采用新型电解槽技术，生产指标处于业界先进水平；连城铝业改造项目，采用500千安预焙槽技术后，吨铝节电650千瓦时。中铝公司还不断优化氧化铝生产工业组合和现场技术管理，2010年前10个月，累计同比节能34万吨标煤。

  熊维平指出，中铝公司的战略转型是一个完整的系统工程，单一的调整是调不动也调不好的。因此，中铝公司同时开展了管理改革创新，用改革的力度和管理的杠杆，激活与驱动员工的状态和动力。中铝公司总部管理体制由业务操作型向战略管控型转变，实行战略管控下的事业部制，公司下设铝板块、铜板块、工程技术板块、贸易板块、海外板块、资源板块等业务板块。特别是实施了选人用人机制改革，公司各级管理机构得到大幅度精简和优化，做到了干部能升能降，干部员工的动力和活力得到了充分释放，而且操作过程平稳顺利。同时，在此基础上中铝公司各企业在2010年引入了EVA指标，更加注重经济增加值和回报率，企业工资总额、员工收入分配与绩效结果紧密挂钩。企业内部管理改革的不断深化，激活了企业市场基因，使之真正成为一个个活力十足的利润中心、成本中心。

  经过两年的努力工作，中铝公司2010年各项经营业绩稳步提升，氧化铝、电解铝、铝加工材、精炼铜、铜加工材等都同比增长，企业彻底逆转了亏损，全年实现全面盈利。