提升“中国制造”的品质

  今年7月1日，沪宁城际高铁开通，中国南车提供的动车组占到了上线运行动车组的7成。

  作为轨道交通装备制造商，中国南车生产的产品与人们日常生活息息相关，产品质量问题始终被摆在核心位置。然而，中国南车生产的产品不是小物件，而是拥有几十万个零件的火车，动车组的零件更是达到了70万个，如何才能保证产品的质量与安全？中国南车给出的答案是：精益生产。

  翻开中国南车的企业文化手册，醒目地写着“中国南车企业文化的内核是责任”。“责任体现在对国家负有振兴民族工业的责任，对社会展现可持续发展的运输方式，对股东创造优厚的回报，对用户提供高附加值的产品，对员工搭建事业发展的平台。”中国南车总裁郑昌泓说。

  精益管理正是兑现责任的有效途径。南车人意识到，现代轨道交通行业以高速重载作为技术方向和标准，走老路肯定行不通。只有发展高端的制造和研发，走高品质低成本的路子，才能赢得市场与社会的认可，树立“中国制造”的新形象。

  优化设计流程、规范质量控制、提高制造工艺能力，中国南车在产品诞生的每一个环节都做到精益求精。通过精益管理，打造中国南车的全球竞争力。2009年12月，备受瞩目的世界运营里程最长高速铁路————武广高铁开通，中国南车提供的22列时速350公里动车组投入首发运营。2010年2月6日，郑西高铁开通运营，所有上线动车组都由中国南车提供。中国南车生产的CRH2型动车组得到了用户的充分肯定，也为世界瞩目，成为“中国制造”的亮丽名片。

实现精益管理本土化

  精益管理不是中国南车的原创。要实现精益的实质化与本土化，必须将精益的思想与中国南车的实际融合，让所有中层管理者和一线员工理解与执行。

  中国南车采取了先试点后铺开的方式，由易到难，用精益管理的实际效果说话。

  位于青岛的四方股份公司是中国南车研制动车组的基地，实施高速动车组项目后，这个公司经营工作的一大特点就是兑现合同时间紧，生产组织任务重，品质和成本要求高。这就决定了公司不可能照搬国外的管理体系，系统地推行精益生产则是一个很好的解决途径。

  他们从现场做起，从生产线的优化拓展到供应链的优化，成效逐步显现。比如在提高工效方面，四方股份公司高速动车组生产线实现了总装生产线每天1.6辆到2辆车的目标。再如生产中的品质提升，通过建立现场异常问题立即处理机制，保障了质量问题的快速解决，四方股份公司动车组车下制动管路保压质量不合格率降到0.56％，推动了质量安全的“源头”控制，有效地降低了质量成本。

  目前，中国南车已将精益制造全面推广至所有的生产型子公司，在子企业的实践中摸索规律，把其中先进成熟的做法加以推广。2009年11月，中国南车第二次召开全集团范围的精益工作会议，选择了三家企业进行经验交流，并从打造管理竞争力的高度，提出中国南车式精益的精髓：品质、效率、效益。

员工尝甜头，“精益”更长久

  实行精益的过程，是理念树立、管理变革的过程，不能一蹴而就。实践中，精益管理让员工尝到了甜头，热情也逐步调动起来，精益管理逐渐成为员工的自觉行动，真正在中国南车扎下根来。

  电力机车的龙头企业株机公司倡导“精益无止境，改善是根本”、“本职工作＝日常工作＋改善”的理念，从物质和精神激励员工积极参与改善，仅仅半年时间，员工提案件数达到10000余件，采纳率达到85％以上。

  浦镇公司的技师王宁是下线组工长，负责的工序是安装客车的模块化线槽。以前，17米长、700公斤重的模块化线槽，需要14名员工用肩扛着，钻到不到1米高的车底下，花1个小时左右才能安装1辆车。操作工常常累得直不起腰。王宁带领大家设计了一款简单实用的小推车，利用杠杆原理运送线槽，还设计了适度水平位移及防侧翻安全装置。现在只要3人推3次车就能轻松安全地将线槽送到车下，40分钟就能完成一辆车。这样的“小发明”制作成本才1000多元，却能解决17万元设备也解决不了的工装难题，更重要的是大大减轻了员工的劳动强度。中国南车把这个改善成果叫做“王宁推车”，不仅给了员工成就感，也给其他员工以精神激励。员工从这样的改善中得到实惠，参与的热情也大大提高。

  图1：精益管理已成为中国南车兑现责任的有效途径。图为南车具有国际先进水平的地铁车辆生产线。                         （资料图片）

  图2：广泛开展质量管理活动为东风公司带来了效益型增长。图为东风公司员工正在讨论产品的现场改善。   （资料图片）

  图3：中国一重致力于为国民经济提供高质量的重大技术装备。图为技术人员对轧辊电站产品进行应力测试。 （资料图片）