编者按 最近，沃尔玛以4050.46亿美元的销售收入和144.14亿美元的利润重返2010美国财富杂志全球500强第一名，也成为本世纪以来占据榜首时间最长的企业。该公司囊括2002至2005和2007、2008、2010年的第一，在2000、2001、2006和2009年稳居第二。

  沃尔玛是如何实现如此巨大销售额同时保持稳定的利润的？下文将作些介绍。

绿色增长 抵御危机影响

  现代物流运输的能力成就了现代零售业，但它同时也是造成能源短缺和影响气候变化的因素之一，实现可持续的绿色增长是零售企业共同面临的挑战和发展机会。2010年4月，沃尔玛发布了长达45页的可持续发展报告。该报告指出，国际金融危机后全球零售市场购买力疲软，在不牺牲客户服务和商品质量的前提下，提高能效、降低运营成本是在市场和销售增长不确定情况下的赢利法宝，也是沃尔玛的重要战略。

  高能效的物流运营是沃尔玛可持续发展的重要领域。“Isotrack”是沃尔玛采用的一项节能新技术，通过安装在运输车里的小型电脑对车辆的行车路线进行实时优化。通过引进多项节能技术和混合动力，目前沃尔玛卡车车队的能效比2005年提高了60％。沃尔玛还通过使用双联拖车和铁路运输等多种方法来节能增效。通过优化物品排放方式和减少空车行程，沃尔玛的车队2008年度在多运输16.1万箱货物的同时，减少了行程8700万英里，节省柴油1500万加仑。

  配送中心的节能环保也大有可为。通过在100多个配送中心使用亮度高、高能效的T5灯泡，沃尔玛节约了大量的能源。此外，沃尔玛还通过能源使用监控系统及时关闭配送中心非作业区的灯光、设备和传输带，在仓储区采用快速开关门减少制冷能耗而节能显著。今年1月，沃尔玛在加州苹果谷配送中心的1兆瓦太阳能发电项目建成投产。预计到2011年，使用可再生能源的沃尔玛营业网点在加州将增加到10至20个，并逐步实现100％使用绿色能源。随着各种节能措施的并用，沃尔玛于2010年2月宣布其全球供应链在2015年前减排2000万吨的温室气体，相当于380万辆轿车1年的碳排放量。

  此外，沃尔玛还正在美国市场酝酿整合供货商的运输业务。此举出台后，既能进一步发挥沃尔玛运输车队在节能减排降低运输成本方面的规模效应，又能降低运输成本和产品的运输成本，从而在市场规模和运营现状不变的情况下直接产生更多的盈利。

开源节流 促进市场开拓

  沃尔玛在当前宏观经济环境下注重节能减排降低成本的同时，并没有消极等待国际金融危机影响消退、市场的自动复苏，而是积极开拓非传统市场。

  2010年，沃尔玛的海外市场净销售额首次突破1000亿美元大关。目前大型折扣超市在美国中小城市日趋饱和，而在大城市增设网点的限制颇多，沃尔玛却成功在今年6月获得芝加哥市议会同意在该市开设第二家超市。对零售业而言，与开拓市场同等重要的是“开源”，在供应链上拓宽供应商及其产品种类，来满足甚至是引导和培养顾客的消费需求。2008年，沃尔玛供货商中少数族裔和妇女业主企业数达到2500个，沃尔玛与其对应的业务量也从早期的200万美元跃升为目前的约80亿美元。

  经历国际金融危机后，许多老百姓因收入下降，购买力大打折扣，沃尔玛的“为顾客省钱、天天低价”战略可谓更有用武之地。该战略指导着沃尔玛的各项业务持续创新、在看似不可能的地方进一步降低成本，从而保持了行业里难以比拟的折扣低价。加上同样领先的客户服务与购物体验，面对同样品质的商品，哪一个消费者又能轻易拒绝呢？

开展培训 提高员工技能

  沃尔玛的企业文化认为“人是最主要的”。沃尔玛全球物流高级副总裁盖瑞·麦克斯维尔指出，“在不同地区、国别推出新的运营管理模式时，首先要考虑的还是要与当地的人和文化习俗相顺应，从而使系统自下而上地发挥作用。”

  沃尔玛管理层在2004年发现，与优化后的运输、配送、供货商关系、战略定价等业务板块相比，公司的补货业务显得相对落伍，而在全公司范围进行系统优化和操作技能改进，可大幅减少库存，从而降低成本。于是沃尔玛携手咨询公司艾森哲与美国零售业领导协会（RILA）在2004年底设计出了一套针对沃尔玛员工和供应商的网上“零售业供应链证书”的培训课程。该课程是零售业的首次创举，内容涵盖供应链基础知识、统计与概率、预测与计划（如何计算预测误差、需求计划、模拟预测）、库存管理（如何计算安全库存、库存管理模型设计与模拟、交叉配送转运）、绩效指标、协同计划预测与补货（CPFR）。沃尔玛员工和经选择的供应商在完成6至12个月的培训并通过4个小时的认证考试后可获得相应的资格证书。

  培训课程在2005年全面推出，在供应商的共同努力下，沃尔玛供应链的预测与配送精确度得到了极大提高，既保持了最低库存，又使货架供应的准确率达到95％至99％。这些改善意味着沃尔玛已成功建立起集约精密的供应商关系模式、更加游刃有余地利用供应链所能提供的最优效用来促进企业成长、增加利润、占领竞争高地。这个优化过程的关键是先进的企业管理和与之匹配、同样高水准的供应商网络对接。正是这样的能力使已是行业翘楚的沃尔玛在日益激烈的竞争中独领风骚，并在遭受国际金融危机的年度里业绩表现上乘。

信息技术 提升管理水平

  沃尔玛的自我定位是物流行业的领先者。从公司早期业务开始，迅捷高效地运输货物就是沃尔玛成功的一个关键因素。今天，在技术和创新的支持下，沃尔玛仍把“为顾客省钱，让他们生活得更好”作为企业的使命、各部门努力的目标和每个员工的承诺。

  物流犹如零售企业的动脉，如何规划管理物流一直是沃尔玛业务的核心内容。自1960年在租来的车库里，沃尔玛便开始筹建配送系统。1970年沃尔玛的第一个配送中心开始营业，到目前沃尔玛共有配送中心147个，每个配送中心有雇员500至1000人，负责配送75至100个门店、配送辐射半径平均约400公里。公司的地区中心级配送中心的自动传输带长约20公里，日传输近10万箱货物。有数据显示，2008年沃尔玛传输的商品总数高达55亿件。

  目前，沃尔玛在全球的供应商超过6万家。为使货物从供应商手中高效抵达终端门店，沃尔玛共配备了牵引车7200辆、拖车53000辆、运输办公室51个、司机7950人。沃尔玛的运输车队司机年运输行程总量约8亿英里、平均每人每年行程近10万英里，与此业务规模相应的是沃尔玛物流部门雇员总数达8.5万人，超过其全球员工总数的三分之一。

  物流对沃尔玛有多重要，上面的数字已经一目了然。过去的40年间，沃尔玛不断优化物流管理，使企业内部运营效率得以极大提高、成本大大降低，同时还把先进的管理系统和实践通过对接的方式延伸到为其供货的上游供应商的运营管理，使产品从生产厂家经零售环节提供给顾客的整个商品流高效畅通。

  零售业物流管理的优化与企业的信息系统是分不开的，沃尔玛的信息系统在业界一直处于领先状态。自上世纪60年代以来，该公司不断引进先进技术和管理方法，率先采用计算机跟踪存货、库存单元控制、条形码、品类管理、EDI电子数据交换、无线扫描枪、电子防盗系统、射频标识等先进技术，建立了数据库管理系统、自动补货系统、销售时点数据系统，对各销售点商品的销售信息进行分析处理以求改进。为了提高客户满意度和忠诚度，沃尔玛采用了高效客户反馈技术；为降低库存、缩短商品抵达销售点的时间，沃尔玛还起用了快速反应技术（Quick Response）。

  高效的物流给沃尔玛带来了稳健的财务表现。从2006年到2009年，沃尔玛的净销售额年增长率分别为9.8％ 、11.6％、8.4％和7.3％ ，相应的公司年度毛利润也保持在23.1％、23.4％、24.0％和24.2％。国际金融危机对全球零售业的影响很大，沃尔玛也受到冲击。截止到今年1月底，沃尔玛的净销售额年增长率仅为1.0％，但毛利率却能略高于此前所有年度，达到24.8％。

  与此密切相关的现金流是企业健康运营和获利能力的重要指标。沃尔玛的现金流在过去3年中稳定增长，从2008年的57亿美元增加到2009年的116亿美元，2010年度达到141亿美元。总结在不利的市场环境下仍能出类拔萃的原因，沃尔玛的高层管理者认为这主要得益于运营绩效的提升和物流管理的优化。

  沃尔玛的成功充分显示出信息技术对物流管理的强大支撑作用，但在零售业并不罕见的失败案例也表明信息技术本身并不是灵丹妙药，沃尔玛成功的关键在于把对物流和供应链的优化落实到了人的观念培养和操作实践上，并通过经年累月的不懈努力，赢得了“把供应链管理经营成一门精密的科学”的业界美誉。