在青啤采访，印象最深的是金志国的一句话：到了企业层面，就必须找到一种可操作的新方式路径和方法。

  青啤的实践是进行两个转变。

  一是改变思维方式。转方式不是一切推翻重来，另起炉灶，而是彻底改变过去粗放、高消耗的生产体系和生产方式，树立起尊重资源、努力降低社会资源消耗的意识。金志国说，一说到节能减排，人们首先想到的是从节约一颗螺丝钉、一滴油、一滴水、一千瓦时电做起，这强调的是培养节能意识和精神，十分重要，但企业是创造财富的主体，更应该强调的是资源利用效率。比如，同样消耗一吨煤，产能提高一倍，这样的转变就应该倡导，因为它意味着消耗同样的社会资源消耗，创造出了双倍财富，或者生产同量的产品，减少了一半的资源消耗。换言之，在转方式过程中，只有单位消耗或者效率才有意义。

  二是改变行为方式。发展方式的转变是脱胎换骨式的，必须从改变行为开始，这其中，可操作性的方法十分重要。青啤的做法是，先对财务、人力资源、品牌、组织架构等一系列硬结构进行调整，让青啤这个组织内的每一个模块都清洁健康，再借力系统整合，让这些清理好的组织模块匹配出一个健康的有机体，夯实包括协同、调整等在内的系统力量。有了系统力，行为的转变就水到渠成。青啤最新推出的碳足迹寻找、碳资产管理就是个经典。借助碳足迹寻找，青啤清晰地知道碳从哪儿产生；通过碳资产管理，青啤让低于国家排放标准的碳变成正资产；碳资产与业绩挂钩，使得低碳、减碳成为青啤内每一个部门、每一个工厂、每一个人的自觉行动。这样一来，青啤不仅对整个供应链中的碳元素就实现了有序管理，而且供应链上的每个环节都低碳了，整个生产体系、生产方式也就低碳了。

  由此看来，加快转变发展方式，必须讲求可操作性，一旦有了可行路径和操作方法，转方式就不再仅仅是一种选择，而且成为一种现实。