导 读

  品牌整合、股本调整、组织架构变革……近来，青岛啤酒调整动作频频。

  青岛啤酒股份有限公司董事长金志国说，一系列“硬结构”调整，夯实了系统力，而系统力才是企业核心竞争力所在。构建系统力的过程，其实就是企业转变发展方式的过程。

  什么是系统力？为什么一系列的“硬结构”调整会产生系统力？为什么系统力的构建能够让企业转变发展方式？带着一连串的好奇，记者走进了青岛啤酒———

模块整合夯实根基

  “系统整合，结构调整”，这是青啤2001年定下的工作方针。

  “这是一种被动的选择”，金志国用略带青岛口音的普通话告诉记者，1998年开始的大量并购让青啤的规模迅速扩张，“船（规模）小帆（品牌）大”的局面迅速缓解。但很快，仅靠制造能力的竞争就让青啤危机四伏，“资本的力量可以瞬间释放，系统的驾驭能力却不可能一夜形成，我们只能选择系统整合、结构调整，希望把做大了的青啤做壮、做强。”

  当时，青啤对什么是系统并不清晰，只是坚定地认为，青啤的整合必须是全面的，就像人一样，必须身心健康，五脏六腑一个器官也不能坏了。

  整合从“器官”开始，金志国把它称为“模块”。

  第一个模块是财务。这是企业的心脏，如同化验指标一样，财务数据可以标明企业健康与否。在搭建了信息化（ERP）平台之后，青啤着手推动财务会计向管理会计转变，前者只考虑贷款、花钱，后者则考虑服务战略、用好金融工具等。变化很快出现了，2001年前青啤每年的财务费用为1亿多元，2003年青啤不仅消除了财务费用，而且开始有收益了。现在，青啤的财务不仅要站在投资的角度去研究回报，还要站在运营的角度上去研究市场，考虑财务如何支持企业扩大销售收入、提高市场占有率、降低工厂成本等，能够娴熟地在投资和运营之间转换。

  “这同时也是一个体检、治疗和疗养的过程。”金志国说，通过整合财务模块，青啤也找出了不少问题，通过解决问题让财务运转更健康。

  第二个模块是人力资源。青啤副总裁姜宏说，“人力资源的使命是‘以机制激活人力资源，营造和谐发展的氛围，为员工创造快乐’。这三句话意味着要搭平台、建机制、造环境，‘让合适的人干合适的事’、‘鼓励合适的人干好合适的事’。”

  基于这个目标，青啤把人力资源模块整合的核心放在建立以能力为导向的用人机制和以业绩为导向的激励机制上。整合后，青啤用人打破了因人设岗、论资排辈、按级取薪，而是按照企业发展需要设立岗位，按照岗位描述寻找能人，按照工作业绩发放薪酬。

  为了保证人尽其才、才尽其用，青啤重新制定了岗位标准和能力评估办法，建立了财务指标和管理指标相结合的评价标准，建立了比较科学的业绩评价体系，推行了全员目标责任管理，建立了人才库，做到了基层人才培养、中心（区域）人才共享、总部人才积聚，实现了人才的充分流动和共享。

  第三个模块是运营。青啤的运营模式变革经历了三个阶段：第一阶段，设立8个区域事业部，负责所在区域的销售，这在渠道建设之初起到了一定的效果，但到后来就相当于把青啤的运营力量分散开来，用“指头”跟别人的“拳头”较量。第二阶段，把管理职能收归总部，把运营环节变成一条价值链，“指头”之间可以协作，但“手”还是张开的。第三阶段，成立营销中心，把销售规则、政策统一起来，伸着的手终于握成“拳头”。虽然销售上还是分区域的，依然是“指头”的组合，但协同力和竞争力明显增强。“公司这几年利润持续增长，与销售‘握拳’紧密相关。”金志国说。

  ……

  就这样，整合在一个又一个模块间展开。金志国十分感慨：“模块整合不好，系统整合就无法成功，就像不合格的零部件组装不出正常运转的机器一样。”

系统整合出竞争力

  直到去年，青啤才完成模块整合，开始进入系统整合阶段。

  “每个模块整合完成，系统就健康了，但不一定有效率。要有效率，系统内的每个模块必须协同，所以从模块整合到系统整合，一个也不能少。”在金志国看来，系统整合是一种有机整合，核心是匹配和协同。模块整合的方向是专业化、标准化，若不进入系统整合，越专业就会越分离。像笔直打入地下的深桩一样，即便处在一块地基上也没有任何交叉，系统整合相当于浇筑水泥和砂石，把这些并行向下的钢桩凝结成钢筋混凝土，竞争力必然变强了。

  比如品牌整合。由于快速并购，青啤麾下最多时有几百个品牌，庞繁的品牌阵营不仅让他们增加了运营支出，而且影响了青啤的美誉度。这几年，青啤坚持进行以口味一致性为核心的品牌整合。金志国把这种整合称为深化一致性的整合，不仅要做到设备、酿造方式、配方、管理标准一致，还要做到细节一致，能够实现标准化复制。经过几年艰苦的努力，青啤已将几百个品牌整合成1＋3品牌。如今，1＋3品牌已占总销量的97％左右。

  紧随品牌整合之后，青啤开始着手“把50多家工厂变成一家工厂”。这是一项牵一发而动全身的整合，它既包括生产工序、产品、品牌，又包括财务、运营、管理，既是生产体系的重整，又是营销、管理体系的再造，是一项系统工程。青啤主管战略的副总裁黄克兴形象地说：“如果把50多家工厂看作50多颗小钻石，那我们现在正在做的就是把这50多颗碎钻熔炼成一颗巨钻。显然，巨钻的价值是碎钻无法企及的。”

  “系统整合产出系统力。”金志国说，模块整合实现了专业化、标准化，能够“在一英寸的平台上做出一英里深的能力”，创造了线效率，系统整合创造的是线效率之间的协同效率。以时钟为例，钟表的机芯就是一个系统，每个齿轮就是一个模块，一块手表能够做到分针走一圈、时针走一格，不仅靠的是一致性，而且靠的是协同力，两者结合就是系统力。

  何为系统力？依然以时钟为例。如果把一个企业的目标、产品、市场、资源、运营体系、管理体系、文化等七个要素比作钟表齿轮，那它们合起来就构成了表芯————企业的系统；在这个系统内，每个部门、每个人各司其职，各尽其责，精准动作，紧密协作，就产生了系统力量。金志国把这种系统力称为“报时钟”，它的运行如同时钟报时一样精确。

  黄克兴用坐标来描述系统力。他说，七要素是一个企业正常运转的七个层次，属于纵向坐标，代表的是控制力；每个要素都需要与对手比较，这种横向坐标体现的是竞争力，横向、纵向的定位构成了企业的系统力。

  无论是时钟说，还是坐标说，都有一个显著的特点，那就是每个模块、每个部门、每个人都镶嵌在系统内，且咬合在一起，它们的动作都限定在整个系统框架内，到了一个节点该做什么事，做一件事该考虑哪些因素，一切都按照系统程序进行，同时，它也会自动改变或调节一些不利于系统利益最大化的行为。

  系统整合是颠覆性的。它颠覆了青啤旧的生产体系、运营体系、管理体系，是一种发展方式的深层变革。“党中央、国务院提出要加快转变发展方式，到了企业这个层面，就必须努力寻找一种可操作的转方式路径和方法。如果每个企业都找到了适合自己的转方式的方法，那我国加快转变发展方式就指日可待了。”

  “系统整合是一个艰难的过程”，金志国说，扩张只用了三四年，可整合用了十年还未彻底完成，不过，“找对了路径，就找到了希望。”

系统发力碳管理

  早上一上班，青岛啤酒二厂厂长徐楠就先去巡视环保设施，这是他当厂长后每天的必修课。像徐楠一样，青啤的每位厂长都有每天早上进行环保巡视的习惯。

  潘志磊是青岛啤酒包装部的一名普通员工，2009年，他提出的优化包装箱打印字体的建议，缩小了字体，减少了油墨用量，更加环保。

  类似的例子在青啤不胜枚举，“宣宏煤炭喷淋法”、“蔡守荣通道改造法”、“若明叉车”……无论是管理者还是工人，都对自己的低碳职责了如指掌。

  “这就是系统的力量。”金志国说，“实行碳资产管理后，低碳就成了青啤每一个工厂、每一个部门、每一个员工的自觉行动。”

  金志国所说的碳资产管理，是今年4月青啤在全国率先推出的一项工作，是一份特殊的资产负债表。青啤认为，碳是在生产过程中创造的，必须放到生产过程中去管理。他们以国家规定的碳消耗标准作为零资产，超过标准的是负资产，低于标准的是正资产。每个工厂、部门、个人如果低碳了，就是创造财富了；高碳了，就是创造负债了，这些都和业绩挂钩。

  比如原料采购，如果你买的是污染性的原料，你就同时买回了负债，如果不想负债，就必须购买清洁、低碳的原料。这样下来，如果每一个环节都能做到低碳，整个供应链就是低碳的，整个生产过程就是低碳的。

  在实施碳资产管理的同时，青啤还启动了碳足迹识别和寻找。有了它，整个企业在哪里增加了碳，在哪里减少了碳，一目了然，碳资产管理也就有据可依。“在碳资产管理的过程中，我们的生产方式就已经从粗放转向了精细，从高碳转向了清洁，发展方式的转变也就加快了步伐。”金志国说。

  “这是一种主动的转变，是一种发展战略。”金志国说，低碳门槛将成为未来啤酒行业乃至食品行业的一个竞争前提，这关系的不是竞争成功或者失败，而是有没有竞争资格的问题。虽然你今天很有竞争力，但如果不低碳，一旦国家限制，明天你将就不复存在。“你今天不为低碳发展付出成本，明天就会为今天不低碳付出代价！”

  正因为低碳意识的较早觉醒和系统整合的进行，青啤的低碳已成为自觉行动。在青啤，每一粒大麦、每一滴水、每一千瓦时电，在进入生产流程的同时，也就进入了碳资产管理的链条。为了降低碳负债，循环经济成为一种选择。青啤工作人员告诉记者，“大麦、水、电、煤经过青岛啤酒生产过程中资源的优化配置，都能在循环经济链条上找到自己的位置。比如酿造过程中产生的废水，经过深度处理，可以成为景观绿化用水；煤炭燃烧产生的二氧化碳，经过回收利用，可以重新用于啤酒的灌装；大麦酿造产生的酒糟和麦根，经过处理，可以制成饲料……”这条循环产业链，每个青啤工人都烂熟于心。

  从啤酒高效低耗酿造工艺的研发到环保节能减排的新工艺，也已经让青岛啤酒尝到了甜头。数据显示，2009年青岛啤酒在节能项目上的投资4030万元，实现能源成本节约共计7612万元；废弃物综合利用率100％，综合利用价值1.3亿元，在青岛啤酒的“低碳”账本上，已经有了实实在在的收益和回报。

  金志国说，“回眸青啤走过的路，可以看到，青啤所做的一切都契合了发展潮流，但这不是一种迎合之作，而是为了青啤的长远发展，结构调整是为了更好地向前！”