在光明乳业的系列变革中，首先改变的是光明乳业的战略定位。光明乳业的定位由“聚焦新鲜”变为“聚焦乳业，做强新鲜，突破常温，实现百亿”：紧接着改变的则是组织架构，新的组织架构使企业运行更加高效。

  今年以来，光明乳业销售实现良好开局：1—2月总销售收入同比增长15％，主打产品全面旺销。

  与市场业绩开门红交相辉映的是光明2010公益行动的“绿色开局”。围绕上海世博会“城市，让生活更美好”的绿色主题，光明乳业策划了“绿色盛会一起来”系列绿色公益行动。光明乳业新闻发言人龚妍奇表示，“绿动世博”等营销创新只是光明战略变革的一个组成部分。

  而在2007年，郭本恒就任光明乳业总经理之时，企业则是另一番景象。在乳品行业飞速发展的情况下，光明2004年—2006年销售增长速度仅有2％左右，行业地位一路下挫，被挤出乳业前三名之外。

  “光明的产品、技术、奶源品质都在业内领先，品牌也有半个多世纪的积淀，为什么在市场终端只下不上？”已在光明工作10余年的郭本恒反思：光明步履沉重的问题症结不在于外，而在于内；要想发展，必须对光明乳业实施全面“大手术”。

  “复苏—成长—腾飞”，光明的战略规划由此而生。“其实光明乳业的变革最根本的是人的变革，团队的变革，释放了其中被束缚的生产力。”郭本恒表示。3年来，光明乳业尽管遭遇了“达能退出”等事件的冲击，乳制品销售收入仍实现了累计60％左右的增长。根据公司规划，2010年要实现新跨越，向“百亿元俱乐部”冲刺。

  在布局方面，光明乳业将改变“打补丁”式的传统做法，建设和完善承载新的3年战略目标的奶源、加工基地和供应链系统，同时完善区域供应链。在协作方面，光明乳业要进一步加强各事业部在区域内的协作，由单兵作战变集团作战。在产品方面，光明乳业要致力形成若干个单品年销售规模达1亿元、5亿元、10亿元以上的拳头产品和明星产品。在市场方面，光明乳业将开辟新战线，并重点布局南京、合肥、郑州、成都四个城市。

  今年，光明将在天津和上海建设新的生产基地，在整合光明乳品二厂和八厂产能的基础上再提升。郭本恒强调说，“光明乳业的原则是奶源建设一定配套先行，无论是自建牧场、合资合作牧场还是奶牛租赁小区，管理经营权一定是掌握在光明的手里，从冻精、饲料、防疫、检测等全线管控，在销售旺季也坚决100％拒收散奶，确保奶源质量持续领先。”