加快发展方式转变，不仅是促进经济又好又快发展的需要，也是产业、企业实现可持续发展的必然要求。成立于1949年的同煤集团做大做强、实现科学发展的过程，本身也是不断转变发展方式的过程。系统梳理总结同煤集团60年来转变发展方式的轨迹，对于很多企业推动科学发展具有借鉴意义。

  大同煤矿集团公司（简称同煤集团）的前身是原大同矿务局，成立于1949年，当时煤炭年产量为8万吨。经过60年的发展，目前已发展为以煤炭、电力、煤化工、冶金、煤机制造5大产业为主导，工程建设、建材、物业、旅游等多业并举的特大型综合能源集团。企业现有固定资产700亿元、20万员工，年销售收入500多亿元，是国家规划建设的大型煤炭基地和亿吨大集团之一。到去年底，企业累计生产煤炭17亿吨，2005年至2008年煤炭产销量连续4年突破亿吨大关。

一

  同煤集团60年的发展历程，本身也是不断转变发展方式的过程。建企60年来，同煤的发展方式从产业布局上讲，大致经历了两个阶段：一是单一经济发展阶段；二是多元经济发展阶段，多元经济发展阶段又分为初级阶段（特征是多元不关联）和高级阶段（特征是多元关联）。

  （一）单一经济发展阶段。从1949年到1990年，在计划经济时期产业分工及传统经济思想影响下，企业长期延续着挖原煤、卖原煤的单一发展路子。虽然40多年来企业在经营体制、分配制度以及采煤方式等方面进行了改革和创新，但企业始终处于开采高强度、生产高消耗、环境高污染、低综合利用“三高一低”的传统发展方式，发展速度缓慢。

  （二）多元经济发展阶段。上世纪90年代初，伴随改革开放的深入发展，同煤集团开始由单一经济发展向多元经济发展转变。

  一是多元经济发展的初级阶段，这个阶段的最显著特征是多元不关联。当时，在大同矿务局积极推动下，企业大力发展多种经营、发展第三产业，开展了淀粉糖厂、金属镁厂、铁厂、钢丝绳厂、服装厂、食品加工厂、养殖厂等一大批非煤项目，但到上世纪90年代末，受亚洲金融危机的影响，煤炭产量出现供大于求的局面，非煤产业出现产品滞销、生产萎缩，大多数非煤企业陆续“下马”。究其原因，主要有以下几方面：第一，多元发展的“元”与“元”相对独立，布局松散，相互间不能进行有效支撑。第二，新项目没有形成一定的规模，抗风险能力较弱。第三，没有充足的人才储备和丰富的人力资源做支撑。许多项目的管理人员和工人都是从煤矿抽调的。第四是没有相应的体制、机制做支撑，致使企业运转不畅，与市场不接轨。

  二是多元经济发展高级阶段，这个阶段的最显著特征是多元关联，是以煤炭为中心延长产业链。在总结过去经验教训的基础上，同煤集团逐步确立了走现代化、集团化、洁净化、多元化、国际化道路，建设商品煤基地、煤炭深加工基地和市场投资主体，成为具有核心竞争力的特大型煤电能源企业的发展战略，加大了产业结构调整的力度，大力发展煤炭、电力、煤化工、冶金、煤机制造5大支柱产业，规划建设一大批循环经济园区，使企业走上了转变发展方式的快车道。这一阶段的特点是调产力度大、项目规模大，人才、技术、体制、机制等要素及时跟进，确保了“转变”的健康与协调。例如，在建设塔山循环经济园区时，首先考虑的是把伴生高岭岩、中煤、尾煤等利用起来，把水净化循环使用，力争“吃干榨尽”，并在建设项目的推进中，从产业布局上完善这一思路。塔山循环经济园区产品是这样循环的：塔山煤矿生产的原煤，供给2×60万千瓦电厂，产生脱硫石膏、粉煤灰及炉渣等废料，以上废料进入新型水泥熟料厂、粉煤灰蒸压砖厂作为原料；塔山煤矿生产原煤，进入洗煤厂进行洗选，洗选生产的精煤销往国内外市场，洗选后产生的中煤、尾煤供应4×5万千瓦热电厂发电，电厂产生脱硫石膏、粉煤灰及炉渣等废料进入粉煤灰蒸压砖厂作为原料；原煤洗选后产生的煤矸石作为煤矸石烧结砖厂的原料，制成建筑用砖；原煤中有伴生的高岭岩，经过洗选后加工生产出不同品质的产品，供应国内外市场；以上工艺的工业用废水，全部进入污水处理厂进行处理，100％进行循环利用。

  与传统煤炭生产方式相比，塔山循环经济园区具有这样一些特点：一是区域经济科技层次高，产业链条完整。二是资源回收率高，特厚煤层一次采全高，回采率达到了80％以上。三是变废为宝，煤矿伴生资源和各个产业的废弃物都得到了充分利用。四是改善了区域环境质量。把传统开发模式中的环境污染问题作为企业开发的重点进行综合利用，加强了生态修复和环境建设。

二

  从企业层面看，面对市场经济的生存环境和关联程度愈来愈高的多元经济，同煤集团原有的计划经济时期形成的管理形式，已经容纳不下现阶段管理内容了，必须要变革。这个变革就是要建立一套与现阶段管理内容相适应的管理形式，它包括两个方面：一是与管理内容相适应的管理体制，二是与管理内容相适应的管理机制。

  第一，建立现代企业管理体制，实现由传统企业管理体制向现代企业管理体制转变。由管理内容决定现阶段必须建立与之相适应的现代企业管理体制（组织架构），实现由传统企业管理向现代企业管理的转变。2003年，组建大集团后，同煤集团进一步完善了母子公司框架，建立了两级公司、三级管理、下管一级、适度延伸的母子公司管理体制，即构建三个中心：公司定位为决策中心，主要任务是决策重大的人、财、物、事，集中精力抓好发展战略、重大项目规划建设，抓好煤炭、电力、煤化工、冶金、煤机制造5大支柱产业项目的运作和资本运作；子公司定位为效益中心，主要任务是分类强化管理，拥有充分的自主权，最大限度地获取经济和社会效益；子公司下属的生产矿、厂、处定位为成本控制中心，不直接面对市场，主要任务是增产量、保质量、降成本，追求利润的最大化。

  第二，建立现代企业管理机制，实现由粗放型管理向精细化管理的转变。由管理内容决定现阶段必须建立与之相适应的现代企业管理机制，即管理模式。在建立现代企业管理体制的同时，同煤集团选取了企业文化这种管理模式。煤炭企业选取企业文化管理，是由于它具备3个显著特征：一是以人为本；二是动态的精细管理；三是闭合的考核运行机制。在现实工作中，对动态的管理对象如果通过静态的管理模式来管理，是很困难的。煤炭企业从其现场管理的空间来看，是立体的、三维的，从时间来看是持续的、不间断的，从形态来看是动态的、变化的，所以煤炭企业管理的跨度和难度较大。只有选择企业文化管理模式，才能实现由粗放型管理向精细化管理的转变，实现管理质的提升。

  在打造具有同煤特色的企业文化建设中，同煤集团突出抓住了4个重要环节：

  一是理念渗透。把最基本的原则浓缩成通俗易懂的语言，通过载体（VI视觉识别、HI听觉识别等）不断被员工所认知，使之成为员工的意志和行为准则，为行为养成和精细管理做思想上的准备。

  二是行为养成。同煤集团选取了准时、标准、服务、素养、安全等最基本的工作要素，制定出了严格的行为规范，通过严格执行和持续培训，逐步让其成为员工自觉行动。在员工多数都能做到的基础上，再深化高水平的行为规范，提升管理水平。

  三是精细管理。精细化管理是同煤集团企业文化建设的重点，是全面提升企业管理水平的关键。首先建立了覆盖全员的岗位精细管理标准。其次，建立了严密闭合的考核体系，这是精细管理能够有效运行的支撑。把精细化管理标准和行为规范用ABC三卡锁定，进行闭合循环考核：A卡由员工对照标准每班自我考核；B卡由跟班队长或班组长持有，根据每个员工的当班工作绩效进行考核；C卡是考核单元的终端，由区队、车间对员工A卡、B卡数据进行汇总，实施月度考核。每个考核期（半年或3个月不等）进行全员绩效排序，产生出优秀员工、合格员工、待培训员工，通过自上而下的标准考核，将考核结果公布于看板，实施考核兑现。凡考核期间不达标者要离开工作岗位，进入员工培训中心，经过针对性的培训合格后重新进入岗位工作。这种对全体员工公开、公平、民主的考核机制，对全面提升企业安全、生产、质量等各项管理水平，提高工作效率和效益以及质量起到了极大的促进作用。

  四是流程再造。流程是指企业组织构架内的系统，例如物流、资金流等，流程再造是指对企业流程的创新或修正。流程再造贯穿于企业文化建设的每一阶段，也贯穿企业发展的全过程。通过持续改善组织结构、优化流程，使企业的流程始终保持活力。

  （作者系大同煤矿集团公司党委副书记）