中国移动通信集团公司是一家资产规模超过8000亿元的大型国有企业，拥有全球第一的网络和客户规模，营业收入和利润水平在中央企业中名列前茅。在这非凡的业绩背后有着怎样的经营思路和管理“秘诀”？中国移动通信集团副总裁李跃对记者说，中国移动没有“秘诀”，如果要谈经营之道的话，那就是以集中管理、精细管理，优化资源配置，实现高效运营。

减少管理层次

实行集中管理

  集中管理就是指通过将分散、有限的资源进行跨地域、跨领域的统一管理或整合使用，减少重复浪费，提升资源使用效率，实现规模效益。

  中国移动连续5年在国资委考核中获得最高级别A级，2008年排名第一。“这个成绩并不容易。”李跃显得很冷静。

  李跃介绍说，尽管成立于2000年的中国移动通信集团是一家年轻的公司，但传统的烙印仍清晰地印在这个寻求建立现代企业制度的集团企业身上。过去几乎是有一级行政区划就有一级移动的分支机构，一直到县市。而有一级分支机构就会有相对统一的设备、人力、财务等配置，不管在西部业务量极少的地区，还是在东部沿海业务集中的地区，企业资源的分布并无太大差异。本来一份投资可以做的事情，在这种情况下需要用几十份的投资去做。李跃说，那时仍延续着计划经济的管理体制，企业资源按照政府行政体制而非市场机制进行配置，由此带来的弊端就是极大的资源结构不均衡，用极高的成本支撑着企业的低效运转。企业分散运营造成投资的分散，也造成投资的大量重复与浪费，投入产出水平低，投资安全性差。

  “资源配置的路必须要改，要明确全国一盘棋的集中管理理念，否则不可能做成世界一流企业”，这是中国移动通信集团领导班子的共识。集中管理的思路就这样形成了。

  曾在天津通信业工作了20多年，并担任过中国移动天津公司总经理的李跃对基层的企业生存环境十分了解。他告诉记者，中国移动企业管理建设的目的就是让资源配置实现最优，最大限度地发挥资源效用，而这一切都需要对企业实行集中管理。中国移动从调整企业资源配置、改变企业运作模式入手，将分散、有限的资源进行跨地域、跨领域的统一管理或整合使用，减少重复浪费、提升资源使用效率，实现规模效益。集中管理的精髓就是实现集团公司统一管理，减少管理层次，提高效益，降低成本。集中管理的核心就是追求实现资源配置的最优化，让企业的资金、设备和网络实现最优化的运转。

努力实现低成本高效运营

  在有条件的地方尽量做到资源重新配置，在条件不成熟的地方分步实施，循序渐进，谨慎前行，力求付出最低的改革成本，而最终目标就是要实现低成本高效运营。

  对于脱胎于传统通信管理体制的中国移动通信集团来说，推进企业改革要面临很多现实的问题，如果让改革一步到位，需要付出相当高的改革成本。中国移动的做法是在有条件的地方尽量做到资源重新配置，在条件不成熟的地方分步实施，循序渐进，谨慎前行，力求付出最低的改革成本，而最终目标就是要实现低成本高效运营。

  移动用了5年多的时间逐步改变了原来资源分散、以行政区划平均分配的局面，以全国为一个整体进行资源整合，他们着重把现代企业的观念与管理思路融入现有的机构设置中，既有集中又有集中体制中的分散管理机制，有管有放，开创了一个符合中国国情的现代通信运营企业的管理模式。“不是最优，而是最可行”，李跃习惯用运筹学的理论来评价中国移动的集中管理措施。重新配置后，在网络建设上，将以地市县为单位分散的网络建设模式变为以总部和省为中心的集中建设模式。与此相适应，将分散在市县层面的网络维护管理职能集中在总部和31个省区市。由此，实现了网络建设和网络运行维护的集中化。

  同时，集团实行了部分老业务仍延续旧机制，并在运行中逐步完善与优化，而新业务的开发则以集中管理为基础。例如，2003年开展的彩信业务，彩信中心的设置采取了全国一盘棋的思路，全国设立4个彩信中心，服务全国，边集中边调整，以市场为导向进行总体布局。而网管中心又结合原有的管理体系进行整合，由省级网管中心负责管理地市、县的网络设备，不再在每个地市都建立网管中心。实行这项改革后，一方面降低了管理成本，同时也大大提高了服务效率。以计费系统为例，以前是以地市县为单位设置计费系统，每个月只能为用户提供一次账单。后来投资做了省级计费中心，电话打过后15分钟便可以出最新的账单，工作效率大幅提升，业务成本却降低了50％。  

  集中管理的改革并非与传统体制“决裂”，目前中国移动仍保留了在各省区市设立的子公司，但在总部和省级公司实行了包括财务管理、招标采购等在内的企业管理集中化。同时，为提高通信质量，企业重点在网络建设和网络运行方面进行了集中化的改造重组。李跃说，中国移动的管理层认识到，企业要做到可持续发展，必须实现“一低一高”，即在同行业中做到成本最低，客户服务质量最高。对于电信运营商来讲，网络质量就是企业的生命线，中国移动就是要做到用最低的成本运营一个最高质量的网络，为客户提供最优质的服务。

  经过整合，他们把原来分布在全国市县1900个有人维护的局点整合成93个，同时，以省区市为单位集中布置交换机，使交换机的容量提高20倍。整合后公司的建设成本降低了85％以上，机房占地减少近90％，设备耗电也降低近八成。例如以省区市为单位集中建立呼叫中心一项，与过去以市县为单位建立呼叫中心相比，每年节省建设运营成本超过40亿元。这一切整合与重组都是结合公司实际情况循序渐进，从2000年到2008年，大约用了8年时间。

  在采访中，李跃的谈话方式给记者留下很深的印象。这位系统工程学硕士、管理学博士是中国移动管理团队的一个代表，他很少谈及国内同类企业，很明显是把目光瞄准了全球同行。他告诉记者，中国移动并不只着眼于国内市场，公司要做到的是把成本降到全球最低，与世界一流企业站在同一个起跑线上，用最低的建设、维护和运行成本，保证企业创造最高的价值。

  图1：集中后的江苏省网管中心。                            （资料图片）

图2：河北保定移动工作人员正在进行3G网络优化测试。本报记者 徐 涵摄

  图3：高空架设光缆。 （资料图片）