地处吉林长春的吉林出版集团屡出“奇招”、屡建“奇功”，从“不值一提”到市场占有率跃至全国第二，在业界掀起一阵“吉林旋风”。集团“当家人”周殿富是如何谋划运筹的呢？

  在周殿富看来，“大”本身并不等于“强”，大而强可以，小而强也可以。吉林出版集团一般图书的利润收入超过教材，市场占有率名列全国第二，集团下属各出版社在全国570多家出版社市场占有率排名中，有7家跻身前100位。集团成立5年来，先后有60余种图书进入畅销书排行榜。“可以说，吉林出版集团总量虽不大，但在市场上是劲旅。”周殿富说。

  做强的秘诀，是走大众化发展的战略，也就是让市场说话。出版社作为内容供应商，不是出版社供应什么读者就得看什么，而是大众需要什么出版社就该做什么。

  大众的未必是低端，学术的未必是高端。吉林出版集团的做法是“高端低做、低端高做”。“高端低做”是理念类图书大众化，把学术思想用大众能够理解、而且喜闻乐见的形式表达出来；“低端高做”是实用类图书精品化，增强实用价值和文化价值。

  专业化定位是出版社的生存之本。在这方面，周殿富的判断非常清晰：“出版企业要做强，第一是定位，第二是定位，第三还是定位。出版市场空间越来越大，但还是有很多书销不动，为什么？定位不准。”

  吉林出版集团实行强制性市场定位————一旦定位，强制执行，不适合的编辑马上转向，不适合的选题立即下马。所谓“定位”，其实质就是市场细化，一直细化到与出版社的人力、财力、管理能力相适应，然后以点做面，小题大做，进而进入细分市场的领先者行列。

  周殿富举了这样一个例子：吉林科学技术出版社2002年在全国排名200多位，几乎要淡出市场。实行强制定位后，出版集团总结出决定其定位的3个因素：一是国内因素，虽然当时全国有200多家出版社参与生活类图书竞争，但还没有哪家形成强社垄断；二是时机因素，国民生活水平提高较快的时期，正是中小型出版社转向生活类图书出版的最佳时期；三是自身能力因素，从吉科社的人才、资金、经营管理水平等分析，最适合从事生活类图书出版。最终，吉科社明确了“大众生活图书出版”的市场定位。现在，出版社在全国零售市场占有率的排名跃升至第48位。

  《文化产业振兴规划》明确提出，推动跨地区、跨行业联合或重组，并扩大对外文化贸易。吉林出版集团恰是较早实施“走出去”战略的出版集团。对此，周殿富也是早有谋划。

  吉林出版集团的“走出去”战略有两层含义：一是积极探索跨地区经营，整合国内资源。今年4月，吉林出版集团与中华工商联合出版社重组，在北京成立了中华工商联合出版社有限责任公司，成为地方出版集团与中央和国家机关所属出版社跨区域、跨部门战略重组的第一家出版单位。第二层含义是，不仅要在国内整合优势资源，还要扩大版权输出，整合国际资源。

  面对国际金融危机，周殿富认为要看到挑战，更应看到机遇：“把国际金融危机看得太重不明智，太不把它当回事也不聪明。危机一方面带来了挑战，另一方面也带来了机遇。社会文化需求的增长、品种的压缩和一些企业的退出，会腾出很大的市场空间，这就是我们的机遇。”

  “危机之下，软资本比硬资本更重要。真正束缚自我发展的不是外部环境。在同等条件下，人的意志、信念、胆略，以及科学、独到的发展思路，往往起决定性作用。我相信‘狭路相逢勇者胜＇。”周殿富做出了这样的判断。