家住青岛市南区的郑睿想买台电视，在家电商场海尔摊位，一款可与人互动的模卡电视让他眼前一亮：他拿起遥控器，在讲解员的指点下，对着电视玩起了高尔夫球、钓鱼、赛马等游戏，还观看了一段直接从网上下载的高清大片《功夫熊猫》，看到画面清晰到熊猫的每根毛发都通透发亮时，他惊叹道，“这模卡电视跟传统的电视截然不同！”

  “这标志着海尔已经从单纯的电视制造商变为服务提供商了。”海尔集团副总裁、首席技术官喻子达这样解释，“当然，我们并不刻意要做什么商，而是根据消费者需求的变化而变化，我们的原则是一切以快速满足消费者的需求为标准，随需而变，为消费者提供一个可以共同参与设计的服务平台。”

需求之变

  那么，消费者的需求变在哪里？

  变化源于互联网时代的到来。信息革命给人们需求带来了巨变，有人将变化总结为6个方面：

  更加快捷。消费者更看重速度，谁能第一时间满足“我”的需求，“我”就买谁的产品；更加全面。“我”需要的不是一个产品，而是让“我”更舒适、更省心、更完美；更加多样化的生活。“我”的追求变得越来越多，健康、娱乐、休闲、互动、时尚、方便……更讲个性。“我”不愿随大流，“我”还希望保持自己的个性；更讲品位。“我”更喜欢品牌高、品质好的东西，这些东西能充分体现品位；更讲环保节能。“我”愿意为保护环境尽微薄之力，更看重环保节能产品，哪怕为此多花点钱。

  这些需求的变化给企业带来了什么挑战？海尔集团CEO张瑞敏的概括是，“就看谁能够以更快的速度满足消费者需求。”这其中包含两层含义：一是用最快的速度，做到“第一时间”；二是最精准地了解并满足消费者需求。应该说，上述6个变化还是比较笼统的，要把这些需求具象到每个细节上，并且随时捕捉到其动态的变化，其难度可想而知。

  怎样才能既快速又精准地满足消费者每个细微且动态的需求？张瑞敏认为，这就要求企业必须进行再造，迅速从以企业为中心转变到以客户为中心。

架构之变

  在天津的海尔电视直销点，消费者特别喜欢往李娜的摊位跑，因为她介绍产品时，会把老人、孩子、中青年人的需求都讲解得头头是道。李娜的销售业绩也连续几个月在商场保持第一，这一方面是因为她销售的模卡电视与传统电视完全不同，另一方面是因为她的定位发生了变化：过去她是员工，卖什么、怎么卖、卖多少，都由上级定。现在则大不相同，她得自我管理，卖多少才能“盈利”，要自己盘算，怎么卖才能卖得更多，也得自己上心。但她却“不是一个人在战斗”，为了提升业绩，她向过去管理她的部门提出了3个支持要求：我给用户承诺什么时间送货到门，顾客服务部必须按时送到；供应部门给我的产品必须供应流畅，不能缺货；营销部门必须把产品功能讲透，并提供更好的讲解和演示方法。而这些部门也会积极支持，因为他们和李娜已形成一个“自主经营体”，李娜卖的每一件产品，也都关系到这些部门的收益。

  这个案例生动体现了海尔的组织架构之变。一般企业的组织结构是个正三角形，企业最高管理者在最上面，各级管理者在中间，最下边才是员工。现在海尔集团把这个三角形倒过来，变成倒三角形，客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最高管理者到了最下面。这样企业的最高管理者和所有部门都从发号施令者变为一线经理的资源提供者。这种“倒三角形”意味着海尔从组织架构上真正实现了以客户为中心。

  如果说“倒三角形”是骨架，那“自主经营体”就是血肉。“自主经营体”是海尔打破各部门壁垒形成的一种无边界的经营体，它本质上就是一个小型的直接面对市场的自主经营企业，经营体盈利高，个人收益就高，经营体亏损，个人就没收益。目前，海尔已形成了无数个这样的“自主经营体”，这使海尔的每个员工都真正面对市场。

模式之变

  海尔的架构之变只是其模式之变的基础。张瑞敏认为，只有转变为服务型企业，才能以最快速度了解用户需求，最快速度满足用户需求。因此，海尔必须从制造型的商业模式向服务型的商业模式转型。

  什么是服务型的企业？海尔集团高级副总裁周云杰解释说，“服务型企业体现的是以用户需求为中心，以服务为统领的模式，并不是不要制造了，但它所提供的不再仅仅是单一产品，而是一揽子解决方案。目前，海尔服务型模式的表现形式主要有两种，一是通过产品卖服务，一是通过服务卖产品。”

  海尔模卡电视就是典型的通过产品卖服务的模式。海尔模卡电视的机卡分离方式，不单解决了有线电视用户操作复杂的问题，而且开创出了一个全新的电视内容服务产业，现在，海尔正在以销售的模卡电视为平台，销售更多通过服务集成的各种内容的电视模卡，反过来，这些模卡又促进了电视产品的销售，海尔近来电视销量增速不断加快，就是例证。

  海尔将这些电视模卡分为基础卡和个性卡两类，基础卡主要是有线电视卡、上网卡（有网络下载和看网络直播功能）、视频通话卡；个性卡则有学习娱乐、运动健身、追时可录等模卡。个性卡将是未来海尔着力发展的内容服务产业，目前，海尔正在加快了解消费者的具体需求点，通过对全球优势资源的整合，开发更多满足消费者需求的新模卡。这一全新的产业模式已引起了百代唱片、时代华纳等跨国公司的关注，他们已纷纷与海尔接洽。

  海尔通过服务卖产品的模式，体现在其虚实网结合上。所谓“虚网”就是互联网，所谓“实网”就是入户的最后一公里，也就是指即时服务。海尔的原则是，虚网做实，实网做深。“虚网做实”，是指建立的网络平台不仅能浏览，更能互动；“实网做深”，就是不论消费者在世界的哪个角落，都能迅速送达。

  虽然海尔服务型模式的这两种表现形式截然不同，但提供完备的整体解决方案则是完全一致的。天津武清地区的奶牛场冬天每天都要给奶牛用热水，但他们却没法使用热水器，一是因为没有畅通的自来水，二是奶牛使用热水的温度变化很大，从15摄氏度到50摄氏度的水都有需要。让他们意想不到的是，海尔帮他们解决了难题，设计出“非正常供水解决方案”和“多种恒温热水解决方案”，武清地区众多奶牛场首次用上了热水器。目前，全国更多的奶牛场用户都看好海尔的这种“奶牛热水器”。此外，像专防4厘米以下小老鼠的冰箱、洗衣机，能从室外引进新鲜空气并将室内污浊空气排出去的空调，都是为消费者提供解决方案的案例。

  海尔的目标是，通过提供完整的解决方案，提高企业满足消费者需求的能力，从而实现以订单为导向、以信息化为平台的“零库存下的即需即供”。去年，海尔库存周转天数是32天，模式转变后，海尔现在已降至3天。

文化之变

  接触海尔的员工，记者发现他们对发现市场的新需求点有着异乎寻常的热情：无论是企业高管还是普通员工，只要他觉得你的说法有新意，他们的眼睛便会发亮。

  对市场目标、市场创新，他们有一种执著的追求，这正是文化的力量。海尔集团目前正努力打造一个人单合一的双赢文化。对此，张瑞敏的阐释是，“人就是员工，单不是狭义上的订单，而是市场目标。每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。他可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。”

  李娜就是海尔较早融入这种双赢文化的员工之一。在她看来，要双赢最重要的是尽快提高自己的素质。“我以前的销售方式叫推销电视，只需介绍电视本身的好处就行。现在则是在推介一种新的生活方式，要学习的东西太多了，比如，从互联网下载音乐和电影用什么格式、从哪下载更方便、哪种游戏的玩法有什么诀窍等等，我都要了如指掌。我现在的目标是要把自己培育成具备数码、互联网知识，并具有综合服务素质的经理人。”

  事实上，海尔在全流程、全员中建立人单合一的双赢文化时，每个员工都在努力提升自己。毕竟，无论是架构之变、模式之变还是文化之变，本质上都是要实现人的转化，从而真正实现快速满足消费者需求的目标。

上图：消费者正在与海尔模卡电视互动玩游戏。    本报记者 胡考绪摄

下图：消费者正在了解海尔模卡电视互动功能。   本报记者 胡考绪摄