云南白药集团股份有限公司是中国中医药行业的老品牌，它创建于1902年，至今有百余年历史。但记者发现，这个百年品牌非但不老而且活力四射。去年底，该公司以A股市值184亿元居我国中医药行业上市公司之首。

  2008年12月，云南白药成功向中国平安保险集团定向增发5000万股，募集资金总额达13.93亿元，公司净资产增加了近一倍，使得云南白药面对外部危机的抗风险能力、市场竞争能力及资本运作能力大大增强。

  2009年一季度，在国际金融危机大背景下云南白药逆势增长，实现主营业务收入15.2亿元，较上年同期增长34.54％，实现利税2.25亿元，较上年同期增长49.44％，实现净利润1.14亿元，较上年同期增长31.7％。云南白药的努力不仅得到消费市场的认可，也得到了金融市场的肯定，这一切来源于集团对传统中医药的不断创新。

管理创新实现企业再造

  1999年，王明辉从昆明制药集团股份有限公司来到云南白药集团担任总经理。

  上任伊始，王明辉做的第一件事就是深入调查，他就像一个老中医，不号准脉不敢开方用药。用了半年时间，集团机关处室、工厂车间小组、药品研究所、各省区市销售点，王明辉都走到了，详细调研，重点是公司现状和大多数人的心态。

  “是个老国有企业，安于现状，进取心不大。”王明辉认为人们当时的心态是“守着白药牌子，慢慢干吧。”公司的状况是每年有几百万元的盈利。而他领受的任务是：要为公司发展寻找新的增长点。

  云南白药集团有一个好的领导班子，王明辉、戚太云和后来的总经理尹品耀等班子成员形成了一个共识：干大事业、谋大发展是班子的第一要务，大局意识、团结协作、统筹兼顾，是班子成员必备的素养。身先士卒，廉洁自律是班子成员铁的纪律。

  在董事会的支持下，王明辉和他的团队开始了在公司的一系列动作，对整个公司的管理系统和业务流程再创新。

  创新一，实行考评激励机制。建立公司管理人员的考评、激励等制度，实行年薪制。

  创新二，针对市场不断完善公司架构。通过整合，根据市场需要而设立了药材、药品、透皮、健康和海外事业部5部门。

  创新三，强化生产管理。2000年8月，集团生产系统改造通过国家GMP认证，从根本上保证了产品生产的质量，公司对生产过程的管理上升到一个新的层面。2001年，公司推行ERP管理系统，将生产制造分成8个核算单元，用计算机系统对生产成本、效益进行精细化核算。

  这些制度实施后，王明辉说，“它让云南白药开始变得充满生机和活力。”

  在云南白药集团公司总部大楼里，人们走路的速度总是很快，办事的节奏也很快。当你向公司员工咨询事情时，总能得到带着微笑的答复，大家都会尽快提供帮助。公司技术总监李劲告诉记者，“公司近8000人的队伍，机关管理部门只有不到30个人，大家做事都要讲效率。”

营销创新开拓大市场

  云南白药集团目前拥有7000余人的销售队伍，200余人从事技术研发，生产车间仅有500余人，这是目前该公司根据市场变化“以变制变”的人员配置。

  “这是我们根据竞争激烈的医药市场的一个创新，也增强了企业的风险抵御能力。”云南白药集团股份有限公司总经理尹品耀告诉记者，“在目前国有医药企业中，我们恐怕是独此一家。”

  云南白药借鉴了国际上一些大公司在销售方面的做法，结合企业实际进行创新。他们成立了医药电子商务有限公司，把全国市场划分为15个区域，每个区域设立1个分公司，在这个公司建立的舞台上，公司内外具备条件的人都可以通过竞争上岗，担任经理。

  “这样做充分体现了公平”，尹品耀回忆起当年招聘时的情景说，“给了内部人一个机会，老白药的员工想要证明自己的能力，原来只是受体制的限制；给外部人一个机遇，外部的人才想通过这个舞台充分表现才能。”

  竞争结果，公司聘任的15个区域销售经理，外来的有8位，老职工有7位。大家把自己分管的区域作为最好的舞台、最好的资源，在任期内全力以赴、充分挖掘，力争做出最出色的业绩，为消费者提供最好的服务。尹品耀说，“公司采取灵活的机制，责权利相结合，力量向一线倾斜，使各销售公司充分保持自己的活力。”

  市场营销体系构建起来后，公司对市场销售的管理一步到终端，省去了许多中间环节。如今，云南白药在全国的3万余个产品销售点，服务到县级市场、医院及乡镇卫生所。销售中不论出现什么问题，都可以在最短时间内得到解决。同时，公司的产品也能在最短时间送达各销售点，以满足消费者的需求。

  从被动销售到双向交流，企业的产品得以真正贴近消费者。云南白药创新建立的市场销售体系2000年基本完备，效果次年逐渐显现，从白药散、白药胶囊、白药喷雾剂，到云南白药创可贴和云南白药牙膏走入千家万户，2008年，云南白药营业收入57.2亿元，较上一年增长34.2％，实现利税9.4亿元，增长40.7％。而1999年，云南白药集团的营业收入仅为2.32亿元，净利润0.34亿元。10年，营业收入增长23.6倍！尹品耀说，云南白药靠创新赢得了市场。

技术创新提升核心竞争力

  “百年历史的云南白药有着丰厚的文化积淀，但必须焕发出青春和活力才会有未来。”云南白药集团党委书记戚太云这样说，“老字号并不能成为可以继续生存和发展的灵丹，必须以全球资源应对市场，提升核心竞争力，才能应对来自世界制药强国一流高科技产品的激烈竞争。”

  云南白药的产品竞争是从一块小小的创可贴开始的。

  通过市场调查，王明辉和他的团队发现，作为外伤治疗和快速止血产品，创可贴以方便、好用正不断地挤占着云南白药外用散剂的市场。就是这么一条两毛多钱的创可贴，云南白药面对的是强生公司生产的邦迪创可贴的挑战，2000年，邦迪创可贴在中国市场的占有率高达61％。

  向对手学习做创可贴，云南白药困难重重。

  “压力可想而知”，王明辉对记者坦承，“那时我们一直在想，我们应该怎么办？应该怎样来做研发？材料学我们不懂，没有相应的技术储备，也没有相应的研发团队，可是我们不做又不甘心。”

  怎么办？云南白药另辟蹊径，既然不具备材料学的技术储备和研发能力，那就用人所长，与在皮肤护理、技术绷带和黏性贴领域全球领先的德国拜耳斯道夫公司合作，委托拜耳斯道夫（常州）有限公司生产白药创可贴，在创可贴中加入云南白药，使云南白药在外伤治疗上的优势和拜耳斯道夫材料学的领先技术结合起来，加上使用美国3M公司先进的透皮材料，一块小小的创可贴凝聚了几大企业的高科技精华。

  合作创造效益。云南白药创可贴问世后，与其他创可贴相比不仅可以止血，还有消毒、杀菌和促进伤口愈合等多重功效，受到广大消费者的欢迎，市场大门被敲开。

  2001年，云南白药创可贴的销售额仅为3000万元，去年，这一数字上升到2亿余元。据不完全统计，今年6月，白药创可贴占领了我国创可贴市场份额的40％以上，领先邦迪创可贴10多个百分点。

  云南白药创可贴打了一场漂亮仗。

  多年来，云南白药集团十分注重对产品的研发和投入。集团在云南白药研究院设立了“首席科学家制”，从条件和待遇等方面向研发倾斜，不断提升其研发能力。

  用云南白药优势发展衍生产品的思路在该集团被放大。集团把产品的发展定为两个方面，一是云南白药自身的产品创新。从消费者需要出发，开发出白药胶囊、白药喷雾剂等产品，使主导产品不断丰富；二是以云南白药为母体，与其他材料学相结合进行创新，不断丰富二、三线产品。目前已推出云南白药创可贴、云南白药急救包等，市场反响很好。

  最近，该集团又推出了健康类的个人护理产品“理肤套装”、千草堂“滇橄榄含片”等。从单一产品到系列品牌，从外伤科药到口腔、妇科和日化护理等领域，这一百年品牌的路越走越广，更加贴近人们的生活。

  “云南白药还有很大的发展空间”，尹品耀充满信心地说，“通过几次疫情，中医药在防治方面的作用得到人们的认可。作为百年品牌，我们将不断创新发展，实施好‘新白药、大白药’计划，坚定不移地做好云南白药的产品。”

创新感言

认知增值潜力 延伸附加价值

尹品耀

  云南白药的创新是基于中国本土医药文化的创新，过去曾试图对公司进行水土不服的嫁接，但这种尝试失败了，我们把思维的焦点调整为如何把自己最核心的东西外延得更有附加价值、更有增值潜力。

  由于身处充分竞争、关乎民生的行业，公司的经营始终围绕主业，产品至今为止还没离开过白药。因为这份执著，云南白药创新的动力，首先来自对白药这一传统中药保密配方的专注，因此才会先后有了白药气雾剂、白药创可贴、白药膏、白药急救包以及作为个人护理产品的白药牙膏。这些产品无一不来自白药配方，但又都是在技术创新的基础上适应市场的产物。过去大家熟悉的小玻璃瓶包装的白药散剂，现在每年的销售额是2亿元，后来研发的白药气雾剂、胶囊、创可贴等年销售额近15亿元，白药牙膏今年的销售额将力争达到8亿元，白药创可贴市场份额国内第一，白药牙膏进入前5位。如果说，白药配方是前人留给白药集团的宝贵遗产，那么今天白药集团的不断创新，则大大提升了它的市场价值。

  我们是一家国有控股企业，公司在激烈的市场竞争中发展，成为一个逐步适应市场竞争的主体，可以说是白药集团创新的第二个动力。1999年，在集团董事长王明辉的率领下，我们以“销售人员内部创业机制”的建立为切入点，拉开了企业再造的序幕，通过营销体系、研发机制、内部组织机构重组3项改革，完成了企业从管理方式、业务流程、绩效考评到经营理念的再造和升华，实现了企业从生产经营型向市场经营型的转变，让一个传统的国企逐步转变为现代企业。如今，集团的人员结构较好地适应市场，有力地证明了这种转变，全公司管理人员几十人、研发人员200余人、生产人员600余人、市场营销人员7000余人。2001年，云南白药创可贴研发成功后，我们请德国拜耳公司代生产，而关键的透皮型新材料则由3M公司提供，最后再由我们的终端销售，没有一系列的创新，很难实现这样合理的资源配置。

  创新的动力还来自责任。我国的医药企业面对的是一个被分割的市场，单一企业的市场份额都很小，传统中药企业面临挑战。作为一家有责任的企业，白药集团的员工心中始终有一个梦想，那就是为中医药的创新尽一份自己的责任。因此，集团十年如一日，始终保持较高的投入用于新药的研发。

  今年4月，《国务院关于扶持和促进中医药事业发展的若干意见》颁布实施，提出加快中医药科技进步与创新，这为中医药企业今后的创新发展指明了方向，我们的信心更足了。在创新中不断成长壮大的白药集团，已经形成了自己独特的创新文化，并将始终保持旺盛的创新动力。

  （作者为云南白药集团股份有限公司总经理）

专家点评

云南白药的三个创新启示

□ 金错刀

  一个百年品牌会成为MBA课堂上的创新案例，这就是云南白药。正如长江商学院院长项兵所言，“云南白药在思维和境界上达到了新高度，这是一个非常好的案例。”对于很多正处在升级过程中的中国企业而言，云南白药至少给我们几点创新启示：

  其一，创造性模仿大有天地。创造性模仿者在别人成功的基础上进行再创新，他们并不创新一种产品或一项服务，它只不过完善这种产品或服务，并给它重新定位。比如，突出产品特性，以适应稍有不同的市场。强生是云南白药的模仿对象，强生公司在非药品市场领域的发展，特别是将生物医药技术与材料科学相结合所进行的产品创新，给云南白药很大启示。他们通过中药与材料科学结合，创造了一系列的全新市场。我们注意到，云南白药的所有重量级产品，都是中药与材料科学的结合，不管是云南白药创可贴、白药气雾剂、白药膏、急救包，还是云南白药牙膏等，这种跨界组合让一个传统中医品牌焕发了青春活力。

  其二，把自身纳入全球产业链中进行创新，别有一番天地。比如，云南白药的材料和包装都是外商提供的，加上云南白药的特殊功能，从而使云南白药系列新产品快速占领市场。

  其三，发力于技术创新。比如，云南白药将研发思路定为“开发”和“设计”两条思路，推行“首席科学家制”管理模式，将科研人员的个人收益与研究成果紧密挂钩，使得技术创新在中国土壤上以一种更为现实的路径实现。

  （作者为《中国企业家》研究总监）