在印度尼西亚首都雅加达，想要找到中国工商银行并不难，只要随便拦下一辆出租车对司机说“ICBC TOWER”，他就能准确无误地将你载到目的地。这栋位于雅加达市中心地标式的建筑，已经成为雅加达金融街上的一道靓丽风景，并且同ICBC的名字一样，广为当地人熟知。 

  工银（印尼）公司入驻以后，通过内合资源，外拓业务，不仅很快顺利地完成了并购整合业务，还在并购后的第一个完整年度即实现盈利，创造了当地新进入境外机构盈利的新纪录。2009年一季度，工银（印尼）公司总资产比年初增长62.4％，贷款余额比年初增长63％，实现税前利润62.24万美元，成倍增长。

  对此，中国工商银行董事长姜建清表示，在印尼成功收购及整合当地银行，得益于工行国际化战略的成功和经验的积累。工商银行国际化发展的一个重要原则是跟随客户走出去，现在中国企业已经从过去的全球采购、全球销售逐步走向了全球生产，跟随它们走出去实际上也就是将境内的整体优势向海外延伸，发挥经营合力，为大量走出去的中国企业提供跨境金融服务。

并购：迈出第一步

  工商银行的海外发展是战略性的，其业务重点不在财务投资而在控股及经营其并购的银行方面，该行的业务区域重点则在新兴市场国家。

  正是在这样一种战略思想指导下，工商银行把收购的目光投向了印尼的哈里姆银行。哈里姆银行是当地一家外汇持牌商业银行，在印尼有12家网点，该行适当的规模、稳健的经营风格和良好的盈利能力与工商银行的需要具有明显的契合度，很快成为工商银行通过并购进入印尼市场的主要考虑对象。 

  从2005年4月开始，工商银行就已经与哈里姆银行开始接触，探讨并购合作的可能性，但当时市场上几桩外资银行收购印尼本地银行的案例溢价都比较高，如何确定一个让双方都能接受的并购价格对工商银行来说无疑是一个严峻的挑战。对此，工商银行根据既定的收购策略，坚持双方合作共赢，着眼于未来的长远发展，牢牢把握了谈判的主动，最终以合理的价格和适当的投资支付方式获取了在金融资源和市场机会丰富的印尼市场的全牌照经营资格。

整合：融入与本土化

  完成并购交易，克服市场进入的障碍，仅仅是并购成功的第一步。相关研究显示，并购失败的案例中有70％是由于整合不力所致。对于工商银行来说，要在新进入的市场环境下整合好、管理好一家经营模式不同、文化差异巨大的银行，不能不说是一个严峻的挑战。

  为此，在收购哈里姆银行之初，工商银行就在全国范围内选拔了素质过硬的赴印尼外派队伍。收购完成后，又迅速组建了赴印尼专家工作小组和工银（印尼）公司筹备组，着手开展整合工作。在整合过程中，工商银行的管理经验和企业文化发挥了巨大的作用。以前哈里姆银行做得很传统，基本上只做抵押信贷，而工商银行在信贷管理上有丰富的经验。于是工行把一整套的信贷管理方法拿过来，从评级、授信，到审查、审批，贷后管理，顺利地完成了信贷管理制度的整合。

  当然，整合绝不只是简单的复制，如果没有本土化做支撑，再先进的经验也只能是空中楼阁。在这方面，工银（印尼）公司从一开始就很注意塑造扎根当地的形象，积极融入当地社会，与印尼的政府和监管机构、重要客户、当地社团、新闻媒体等展开积极沟通，准确、全面地向外界传达工商银行扎根印尼市场，服务当地经济社会发展的意愿。

  通过艰苦的努力，工商银行在短短一年的时间里就成功完成了收购后的整合工作，并购的协同效应开始显现。工银（印尼）公司在并购后的第一个完整年度盈利就增长了201万美元，创造了当地新进入境外机构盈利的新纪录。2008年末工银印尼的总资产已经达到1.4亿美元，在印尼银行中的排名攀升了20多位次。

创新：提升发展动力

  在成功实现整合后，工银（印尼）公司加快了拓展市场、全方位为客户提供金融服务的步伐。随着业务的深入推进，工银印尼很快发现，由于产品业务种类单一，科技平台落后，分销渠道缺乏等因素，很多商业机会都白白丢掉了。为此，在深入调研的基础上，根据印尼当地市场状况，工银印尼确定了通过创新提升竞争力的发展战略。

  工银印尼将业务创新的重点定位在投资银行业务上。为此，工银（印尼）公司设立了单独的投资银行部门，除了开展传统的银团贷款、项目融资、提供结构化融资方案等债务市场运作以外，更多的是积极开拓资产重组、收购兼并和财务融资、信息咨询、风险投资顾问等核心业务市场。文/本报记者 王 智

图片说明：

  工商银行与哈里姆银行股东于2006年12月30日顺利签署了股权买卖协议，用约2200万美元成功收购哈里姆银行90％的股份。随后哈里姆银行更名为中国工商银行（印度尼西亚）有限公司并于2007年11月12日挂牌开业，成为在印尼最大的中资银行。

  在印尼首都雅加达，工行印尼总部办公大楼已成为一道靓丽风景线。