在经济学家的茶座上，星火案例或许会被归纳为某种模式、某种战略，或许被总结为某种经验。模式也行，战略也好，还是经验也罢，都是大家见仁见智。作为当事人，我亲历了星火发展史上的3件大事：

  第一件大事是1999年至2001年的3年改革脱困。假如没有这3年，星火的体制和机制性障碍恐怕难以消除。2001年11月14日，甘肃省国有企业扭亏脱困现场会在星火厂一个中型车间召开，当时李维谦站在机床旁介绍经验，与会代表现场见证了星火重新焕发的生机，这是史无前例的。尽管寒风刺骨，我却感受到了涌动的暖暖春意。

  第二件大事是2002年6月26日，星火机床有限责任公司正式挂牌。这一天，甘肃省国有企业改革现场会还是在那个中型车间召开，李维谦依然站在机床旁介绍改制经过和操作方案。从此，星火机床一发不可收拾，连续6年保持了销售收入50％以上的增幅，经济效益处于同行业前3名。

  第三件大事是2003年春天，“星火大家园”的启动建设。这些年，星火职工收入平均增长15％，2008年人均3.5万元，今年要达到4万元。改革创新让职工群众体会到什么是以人为本、和谐发展、安居乐业的“星火大家园”。

  后来发生的许多大事说不完。2006年12月，星火90％控股兰州机床厂；2007年1月，星火出资30％与德国亨利安公司组建精密传动贸易公司；2008年10月，星火机床以现金形式收购法国索玛机床公司81％的股权。与此同时，星火收购德国亨利安公司25％的股权，双方还将在中国合资组建精密传动制造公司，星火拥有该公司75％的股权。

  创新成果更是不断涌现，从数控轧辊车床、轧辊磨床、数控立车，到2007年6月通过科技部组织的“863”大型数控超精密菲涅尔透镜加工设备的验收，“SPARK”数控车床被评为中国名牌，建立国家级企业技术中心……

  俗话说，十年磨一剑。星火磨炼出什么呢？我觉得，首先是磨炼出一支优秀的管理团队。企业领导人还是那几个人，但今非昔比，他们是学习力极强的管理团队。李维谦大学读的是机械制造，这几年在职攻读了管理学，以一口流利的英语走遍世界，打通了星火中西合作交流的通道。党委书记、副总经理王永革，副总经理蒋保权，更是干中学、学中干，生产营销、资本运作、产权交易、科研开发等行行历练。进入星火管理团队的新面孔也都是同业中的高手。

  其次是磨炼出一支优秀的职工队伍。企业每年都要进一批硕士、博士，每年要派员工去美国、日本、瑞典、德国、意大利、英国和法国学习深造。培训，被星火员工认为是最大的福利。

  第三，磨炼出一套适应市场竞争的思维模式。星火员工在激烈的市场竞争中概括出适合自己的“高、大、精、专、非”主线战略和“普、特、难、套、量”副线战略；在自主创新上，树立了弱势企业敢为人先的理念；在设计方针上，他们采用模块重构法，实现了设计资源、制造资源和系统集成的整合，提升了产品品质。2007年，星火组建了区域产学研技术创新联盟，科技资源得以共享。自主创新提升了星火在市场的话语权。

  星火的故事还在发生，还在不断演绎着，可谓“星星之火，可以燎原”。对我来说，这不是点评，是我对星火人的真实感受，也是对星火发生的一切的真实体验。 

  （作者系甘肃省经济委员会主任）