据SK有关人士的解释，预案经营是SK集团特有的提前应对危机的一种经营方式，即根据市场环境的不确定性，提前模拟多种可能发生的情况，并制订相应的预案和对策。预案经营作为SK集团非常经营机制的一环，始于2007年末。

  2007年11月，受美国次贷危机的影响，世界经济出现了一些衰退迹象。SK经营经济研究所根据这些迹象及时发出了金融危机的预警，并建议尽快制订对策方案。当年底，崔泰源向各分公司发出指令：“随着宏观经济不确定性的增加，实体经济与经营环境都将继续恶化，各公司要建立预案机制，开展预案经营。”根据崔泰源的指示，SK各分公司纷纷制订预案，提前应对风险。这种预案经营最大限度地减少了金融危机对于SK集团的冲击。

  SK集团下属公司“SK能源”在制订经营预案时设计了韩元急剧贬值的情况。为了应对这种情况的发生，该公司将一部分长期贷款适时进行了外汇对冲设计，从而大大减少了汇率变动造成的汇差损失。据悉，2008年第三季度，由于韩元贬值，“SK能源”遭受了约4000亿韩元的汇差损失。公司称，如果没有提前采取应对措施，该项损失可能达到5000亿韩元。

  SK集团尝到了预案经营的甜头，也更坚定了进行预案经营的决心。据悉，2009年该集团的预案经营不仅包括危机期间的应对情景设计，也包括危机以后的经营计划。公司有关人士称，SK不能仅仅局限于应对危机，还要准备抓住未来发展的机会。

  预案经营的成败主要取决于两个方面，一是能否迅速感知经营环境的变化，二是能否迅速调整策略应对变化。二者均与“速度”有关，这也是SK集团在金融危机期间更加强调“速度经营”的原因。为了应对环境变化，企业本身就要不断变化。SK集团的认识是，变化已经不是企业的选项，而是企业生存所必需的条件。崔泰源会长特别强调变化的速度，他说：“SK如果跟不上环境的变化，就只有死路一条。”

  为了加强“速度经营”，SK各分公司迅速调整了内部运营机制。“SK能源”、“SK电讯”和“SK实业”等公司都已引进了“CIC”（Company in Company）制度。根据该制度，公司内部的业务部门以独立公司的形式进行运作，各部门均拥有企划功能、会计和采购功能、独立的人事功能以及总务功能，可以在投资和项目开发方面做出独立判断和决定。SK集团期待通过CIC制度最大限度地提高公司各部门的运营效率和变化速度，以便增强应对外界变化的整体能力。可以说，预案经营与速度经营是SK集团应对危机的两大秘诀。