“和传统制笔企业相比，贝发这家年轻的民营公司实现了我国制笔业的两大转变。”邱智铭说，这两大转变分别是小产品大生产和小商品大市场的转变———

  贝发在国内制笔企业中第一家采用了大型注塑机生产，这使得一天的产量从几万支迅速增加到几十万支，传统制笔的生产方式得以根本转变。生产效率的提高，使贝发产品成本降低，市场竞争力有了很大提升。

  “一支笔虽小，却是工业技术密集的产品，不仅投资密集、技术密集，而且就业密集。以贝发为例，模具中心几百平方米的厂房需要投资6000多万元才能配置完整的设备，贝发的工人多达3000多人。”在笔头分厂，厂长应必烈在引进的瑞士笔头机前讲解了笔头的制作过程：经过穿孔、削尖、加工碗口、放滚珠等12道工序，才形成一个完整的笔头，每1000个笔头中会抽检2个，合格率高达99％。

  文具是一个小商品，但作为消耗品，它面对的却是一个庞大的市场。在贝发的产品展示柜里，有完全用玉米秸秆为原料制成的环保笔，有贝发作为2008年奥运会文具独家供应商生产的精美礼品鸟巢笔，还有更多造型可爱新颖但制作简单、书写方便的普通办公用笔。贝发模具厂厂长王纪成介绍说，贝发一年能开制模具500个，以平均每支笔需要5个模具计算，就能开出100支新笔形，这个数量在业内已遥遥领先。

  贝发，是我国第一家大规模同时满足学生、办公、礼品三大市场需求的综合产品供应商。

  “在这次国际金融危机中，我们看到了一些结构调整的机遇。”邱智铭说。制造企业往往讲求厂房谁多、工人谁多、产量谁大，而忽视了品牌、供应链渠道、供应链合作、研发能力等软竞争力的打造。“但对贝发来说，面对外贸的寒冬，更要敏锐捕捉市场需求，‘软’‘硬’结合，打造巧竞争力。”提升“巧竞争力”的第一步，便是品牌供应链的整合。

  在邱智铭“软竞争力”的指导下，贝发从专业制笔商向全品类文具经销商转变。

  2007年9月，贝发集团宣布在北方市场正式启动连锁加盟新模式，使贝发成为“一站式文具采购服务提供商”。奥运前，贝发提出了“个十百千万”策略————将国内有制造优势的文具产品和企业整合起来，打造“一个产业、十个品牌、百家企业、千家分销和万家终端”的扁平化发展模式。

  “一级到终端”的扁平化营销策略的实施，减少了贝发的中间销售环节、提高资金周转率、减少经营风险。宁波文具协会汪勇秘书长告诉记者，这个平台的建设，将为整个文具行业的发展提供便利。