从1996年开始，有新中国“第一店”之称的王府井百货就启动了集中采购模式的业务体制改革。这是中国零售业采购模式的一次革新，也是对中国传统百货业旧有购销合一体制的彻底性变革。

  1996年之前，王府井百货和诸多传统百货企业一样，实行的是购销合一的传统体制———门店下面设立若干个商品部，按照商品类别分别进行采购，各门店都有独立采购权。

  “一个杯子如果是10元标价的话，那我如果一次买1万个，每个杯子的成本就可以降到8块钱；如果买10万个，成本估计只有6元钱。我们集中进行采购就可以得到最低的成本价格，但是如果我们20多家门店各自去采购，成本自然要高很多。”王府井百货集团董事长郑万河的一席话，简要地道出了传统采购模式的弊端。

  道理说得容易，但做起来却并不易。上世纪90年代初期，百货业普遍实行承包制，大大小小的承包者成为门店下的独立经营核算单位，商品部的分类就是对应业务上的承包制。这种模式一开始调动了大家的积极性，取得了一定的经营业绩，但随着市场变化，特别是王府井百货1994年成功上市后，无论是出于完善公司内部法人治理的考虑，还是从集中资源降低经营成本以应对市场竞争出发，都需要对传统模式加以改革。

  针对这场改革，王府井百货制定了两步走的战略：第一步是撤销门店下属的众多商品部，设立专门的采购中心，实现单店统一采购。

  “改革说到底也是一场利益的调整和再分配。那时候，一天到晚都有来告状的。采购部门说销售部门不好好卖货，销售部门说采购部门不给进好货，你不知道谁说的有道理。整个体制调整过程非常痛苦。”郑万河说，那时每天最多的工作就是处理这些鸡毛蒜皮的事。到后来，哪一方的话都不听了，横下一条心，大刀阔斧地撤销了整个商品部建制，成立卖场。

  “比如一个楼层3个商品部，被合并为一个大卖场，卖场就只管自己的事。在以往，商品部的人、财、物都自己管，在银行有自己的账户，几乎就是一个没有单独注册的企业。”郑万河回忆道，部门建制改革后，各部间的利益纠纷问题逐步得到解决，连告状的也没了。

  在初步完成建制改革后，王府井百货着手准备更深层次的供应链改革，即所谓“总部对总部”的采购模式————一方面把门店的采购权集中到集团总部，另一方面希望越过各级区域代理商，直接面向生产商进行货源采购。

  这一步，走得比第一步更加艰难。“还是回到那个杯子上，理论上是集中进行采购就可以得到6元一个的最低成本价，但这只是理想状态。”郑万河解释道。杯子生产企业规模小，产品单一，没有能力自建渠道，因而在销售上采用分区逐级代理制，6元钱是成本，经过各级代理商的层层加码，到零售终端时价格可能是10元—12元。王府井百货北京门店要跟杯子的北京代理商谈判，拿到的价格是8元，而重庆门店跟当地代理商谈判价格，由于该代理商属于二级代理，拿到的价格则是10元。

  “同样的杯子，同样的采购企业，拿到的价格却不一样，这就是现实！能不能实行‘总部对总部’？王府井百货想这么干，杯子生产商却不敢这么干，要是王府井各门店销售价格比代理商还低，那么还有哪个代理商敢代理杯子生产企业的产品？何况杯子的销售权基本上被各级代理商划分了地盘，签了长期协议，改变起来谈何容易。”郑万河感慨地说。

  更为麻烦的是，一旦绕过各级地区代理商实行集中采购，代理商这一利益群体将受到巨大冲击，很可能引起供应商的联合抵制，这将直接导致王府井百货的生存危机。“怎么办？只能等待时机慢慢成熟。”郑万河对记者说，“这几年我们具体的工作就是扩张，开店，做大规模，在规模优势的基础上增加自己的话语权。”

  为了等待时机的到来，王府井百货竟“蛰伏”了8年之久。2007年10月，王府井百货在北京的4家门店成功实现集中采购模式。

  “北京地区将是集团总部最先实现集中采购的地区。北京以外地区，只能按品牌、门类逐步推进集中采购，最后实现与总部采购体系的对接。”郑万河说，经过一年多努力，王府井百货已和100多个供应商形成了“总部对总部”的合作关系，但与这100多家供应商还不能完全做到总部对总部，而且所涉及的商品种类占整个经营种类的极少一部分。

  “这是我们的难点，也是我们整个流通业所面临的一个急需调整的问题。”郑万河强调说。