东风本田是一家产能仅有16万辆、车型只有两个的小型合资企业，但是它从诞生的那一天起就一直书写着奇迹，资产盈利率和市场销售盈利率始终让中国汽车业的“大哥哥”们眼红。即使在现在市场普遍不景气的情况下，2008年12月光一个“思域”就卖了1.2万辆，“CR—V”已上市近两年，至今还有部分城市的经销商在加价销售。

  东本在2008年12月低调庆祝企业成立5周年，东风集团的负责人和业内同行赶来祝贺，它的经营模式再一次引起众人的极大兴趣。东风本田的经营模式可以概括为“以小搏大，以少胜多”。

  比起国内众多汽车厂，东本的产能很小，当初“CR—V”供不应求，加班加点生产的时候，有人也曾劝东本乘势建新厂，扩大产能，但东本管理层认为，在竞争日趋激烈的情况下，用不着盲目追求产销量，而应将现有的能力充分挖掘，以巩固提高产品和配套件质量、销售和服务质量为基础实现企业利润的最大化。因此他们经过不断改进管理和创新，去年用14万辆车的人员费用干出了16.4万辆车，大大降低了成本，提高了盈利水平。在面对市场变化时，东本非但没减产裁员，还于去年终增加了员工的奖金。东本的体会是建新厂扩能容易，保持和提高资产盈利率难。东本这个小公司的盈利已经超过了许多大公司，达到了“以小搏大”的效果。

  比起其他企业丰富的产品线，东本只有两个产品，一个是城市SUV“CR—V”，一个是中级轿车“思域”。产品线丰富确有丰富的好处，可以满足不同消费者的不同需求，市场份额自然大，抗风险能力也强。可是也有弊端，产品多易分散用户，有时可能被市场逼迫不计成本不断推出新车，会大大降低盈利水平，零部件供应、销售及售后服务的成本和难度都会加大。东本采取的是“小市场大份额”的经营战略，靠单一车型去深耕市场，为此他们在新车投放前反复论证和调研，并在新车质量的控制方面重点下功夫，保证新车一进入市场就能抓住消费者，为了延续产品的市场生命力，最大限度挖掘需求，东本也每年进行产品改款，但他们不是一般意义上的改外观，添配置，增尺寸，而是相当于推新车的彻底革新，07款“CR—V”与04款相比已经脱胎换骨，刚刚推出的新思域进行了多达19项的更新，比起老思域几乎是另一款车。这样的努力使其在特定的市场始终保持旺盛的需求，实现了以少胜多的目标。

  中国汽车市场既新也复杂，汽车企业的经营模式也是“八仙过海，各显其能”，可是经过几年的比较，东本模式不失为一种成功的选择和借鉴。