不久前，IBM公司在北京成立了全球首个供应链创新中心，以帮助世界各国和地区的企业整合并提高其全球供应链能力。该中心将以IBM公司在供应链研究、业务咨询范围、软件服务等方面的专业知识和公司自身整合供应链的实践经验，为世界各地的公司提供创新解决方案。供应链创新中心在北京的成立，标志着这家2008年美国《财富》杂志500强排行榜上排名第46位的公司朝着既定的全球整合企业目标又迈出了新的一步。

何为全球整合企业

  那么IBM孜孜以求的全球整合企业究竟是什么，它能为企业自身的发展带来什么利益？

  全球整合企业（global integrated enterprise）是一种全新的企业模式，它是在跨国公司的基础上发展演变而来，被企业管理专家们看作代表着21世纪成功企业发展的方向。根据IBM公司的定义，全球整合企业是以全球化的方式构建公司的策略、管理和运营，根据适当的技能和适当的商业环境在全球任何地方部署运营和功能。全球整合企业能利用全球资源把全球业务整合在一起，通过使用可扩展的开放标准增加市场份额，与合作伙伴协作创建新产品，为客户及社会谋取福利。目前世界上的许多跨国公司正在向全球整合企业的趋势发展。

  纵观全球企业的发展历程，其运营模式大致经历了3个阶段的演变进化。第一阶段是从19世纪初到第一次世界大战，这期间的所谓国际性企业采用简单的中心辐射型网络，即以“母国制造＋国际分销”的基本结构拓展业务，一家国际性企业以本国为中心开展业务，同时由海外的销售或者执行部门来服务客户。也就是说，公司总部在哪里，生产、设计、研发等部门就全都集中在哪里，总部通过国际贸易把产品销售到世界各地。第二阶段是随着战后贸易保护主义的盛行，各种贸易壁垒不断涌现。为适应这一形势，企业开始发生演变，并发展成为今天的跨国公司。企业运行和商业模式进入“跨国公司”时期，跨国公司借助发展本土生产来适应贸易壁垒的变化。这一时期，世界各地的分公司纷纷复制总部的经营管理模式，各国的分公司有各自的供应链、人力资源、财务管理等部门，各个大公司有许多个“迷你”公司遍布全球。这种跨国经营模式通过在全球范围组建小型总公司，了解当地客户的需求和风俗习惯，并成功地避免了关税壁垒，赢得了区域市场的发展机会。但不可否认，各分公司“麻雀虽小，五脏俱全”，使得跨国公司的总体机构显得异常臃肿庞大，这种经营模式的成本也非常高昂，而且阻碍了总部对各“迷你”公司人财物等资源的优化配置。

  第三阶段是进入21世纪后，在经济全球化的背景下，企业的运营已经是全球一盘棋。这要求企业领导站在全球化的战略高度来考虑企业的发展，深化企业全球化的进程，即从公司选择做什么转向公司选择如何做，从公司提供什么服务转向公司如何提供这些服务。由此，新兴的全球整合企业应运而生。全球整合企业需要在生产、分销和人力资源配置等方面采用全新的办法来实现企业的发展，如把技术研发中心设置在技术人才丰富的国家，把生产和制造基地建立在制造业发达并距离原材料供应地较近的地区，把财务中心、采购中心等职能中心设置在相应具有优势的地区。这样，企业就能够更好地利用和配置全球资源，实现“跨国性”公司向“全球性”公司的转化，在全球范围内实现低成本的高效运营，并获取更大的发展空间。

节省开支创造盈利

  作为一家在向全球整合企业转型方面起步较早且较为成功的企业，IBM公司的全球布局目前已经发生了显著变化。据统计，如今IBM将近3/5的员工来自美国以外，56.87％的收入产生于美国以外。IBM在优化全球资源配置方面，在全球范围内已经部署了11个支持功能，为整个公司的业务流程提供专业服务。这11个支持功能分别是：业务转型与信息技术、政府计划、人力资源、整合供应链、法律、营销、全球销售运营、全球不动产运营、金融、合同与协商、通信。在此基础上，IBM的组织框架和机构设置出现了明显变化，如公司的采购中心由过去的300多个缩减到目前的3个，IT部门原有的155个数据中心变为当前的10个数据中心，营销方面原先数以百计的独立计划被整合为1个全球框架，遍布100多个国家和地区的研发中心整合为8个团队等。整合后的财务效果也是立竿见影。就拿供应链来说，IBM的全球采购中心从300个整合为3个后，在过去几年中为公司节约了250多亿美元的开支，平均每年节省75亿美元。如今，公司的供应链运作起来较过去更加顺畅，99％的采购订单都是通过电子化手段进行处理，公司与供应商、合作伙伴以及客户之间的电子化流程合作进一步扩大，在节省成本的同时，还提高了运行效率，增加了客户的满意度。

  在亚太地区，IBM在中国上海设立了全球支付中心、在中国深圳设立了全球采购中心、在马来西亚吉隆坡设立了财务中心、在菲律宾马尼拉设立了人力资源中心，在澳大利亚布里斯班设立了援助中心和客户服务中心。这些中心不仅仅服务于本地区，还负责整个公司的全球运作。如在菲律宾设立的人力资源中心，可以帮助公司解决很多原先由IBM中国公司、IBM日本、IBM韩国等人力资源部门管理的事务性工作，使这些国家的人力资源部门能把精力集中到更具战略性的工作上。这其实提升了IBM中国等人力资源部门的工作价值，IBM菲律宾利用其在人力资源上的业务强势，还为公司的客户提供了新的价值，比如人力资源外包、人力资源咨询等。

  1993年，IBM在面临亏损时，“向全球整合企业转型”成为拯救这家跨国公司的成功策略之一。15年后，作为一家正在向全球整合企业演变进化的企业，IBM的高管认为自身还有许多事情要做。IBM大中华区全球企业咨询服务部总经理黎俊伟在接受本报记者采访时表示，如果给IBM的全球整合进程打分，那么IBM目前的得分在3.5分和4分之间，而目标总分是5分。为此IBM制定了雄心勃勃的全球整合企业计划，其内容包括：将全球范围内的支持、交付和研发业务整合在一起，以提高效率；降低决策和资源管理负担，以便更好地满足客户需求；邀请客户及合作伙伴参与开发有助于积累全球整合企业并提升其价值的解决方案；积极投资印度、中国、巴西和俄罗斯等新兴市场，使业绩继续保持两位数的速度增长；将多元文化的IBM员工凝聚在一起，让他们通过IBM全球价值网络进行协作，巩固公司的全球领导地位；启动全球公民计划，帮助员工持续改进并培养新技能，并有机会参与解决贫困、环保和教育等问题；利用自身的实践经验，继续降低企业的营运成本并实现业绩快速增长。

带来新机遇新挑战

  无论是发达国家，还是发展中国家，通过全球整合资源与业务的企业都能带来巨大的经济利益。在发展中国家，把劳动者队伍整合到全球生产体系之中，能够提高这些国家的生活水平，改善其工作条件和增加工作岗位。如印度电信运营商Bharti公司，利用其遍及各地的网络和外部合作伙伴的能力，如今已经发展成为印度最大的民营电信服务提供商。Bharti公司将其经营业务外包出去，寻求增长机会。从注重规划增长到注重服务客户和配置新生网络能力，该公司正在转向全新的经营方法。2005年，Bharti营运收入因受益于全球整合而增幅超过了60％，其用户基数在2年内由大约700万个增加到了1800万个。

  目前，业务外包已经广泛盛行，这就促使公司把自己看成是采购、制造、研究、销售、分销等多个专门业务模块的组合体。就其中各模块而言，在经营业务的全球整合过程中，公司就要决定这部分工作要在什么地方完成，以及选择这部分工作到底是由公司自己来做还是外包给合作伙伴来做。例如，在全球整合企业方面做得较为成功的美国企业宝洁公司，几乎所有的业务领域都借助外部专家，然后公司自己再把各种各样的功能和技能合并起来，有的紧密捆绑在一起，而有的则松散地挂连在一起，从而充分发挥了企业的竞争优势，并实现了企业自身的快速发展。宝洁公司的年度报告显示，从1997年到2000年，该公司的每股收益以约2％的年度复合增长率增长，从2001年到2007年，当宝洁的全球整合工作力度加强并初显成效时，该指标飞跃到22％。

  企业利用全球资源进行业务优化配置，这已成为有远见的全球性企业普遍采纳的一种经营模式。例如，许多西方国家的银行、保险公司、专业服务公司和信息技术公司等纷纷在印度开设研发和呼叫中心，向位于在全世界的员工、客户和生产商提供支持。同样，美国放射线工作者把X射线图片传到澳大利亚请求解读，菲律宾马尼拉的采购中心则为全球的大大小小公司代理企业的采购决策，爱尔兰都柏林的后端办公室则为全球的投资银行代办金融衍生品交易业务。欧洲生物技术与制药公司罗氏在美国建立了支持全球的制造和研发中心。芯片生产商和芯片制造设备公司，如韩国三星、英飞凌和东京电子公司，也都在利用美国工程技术人员和专业技术来提升自己的制造能力。

  全球整合企业利用“全球的资源与全球的人才”拥抱“全球的商机”，其核心内容有3点：一是共享全球资源，将企业的各部分功能集中在最有效益的国家，以增强企业竞争力；二是共享经验，通过全球管理与区域管理双轨制为管理模式，以提高企业的运作质量；三是协同合作，企业的每位专业人士都会同时拥有2位上司，通过分工合作，进而达成共同的目标。IBM认为全球整合成功经验的3项主要原则是：在全球范围内选择最合适的地点开展运营，有效地利用技能和成本方面的差异获得收益；精简机构降低成本，建立规模经济，提高运营效率；全球布局，本地决策，灵活响应本地市场变更和客户需求。

企业如何选择功能中心

  跨国公司向全球整合企业转化，为企业推动业务增长和社会进步创造了机会，同时给各个国家和地区的发展创造了新的机会。全球整合趋势要求经济资源在全球范围内自由流动和不断重组，经济资源的配置将取决于世界各地的不同特点和优势；而经济形态和技术创新则催生了信息共享与整合。在全球整合的经济中，工作和创意可以从任何地区（人）流向任何其他地区（人）。从一个国家来看，值得关注的并不是全球整合企业的投入和工作机会最终在什么地方完成，而是怎样才能让那些好的全球整合企业流向该国家（地区）。一家企业在全球整合企业模式下选择相应的功能中心，主要会从3个方面考虑：

  一、具有专业才能的人才。在全球整合的趋势之下，越来越多的工作能够在世界上的任何一个地方完成，但条件是那个地方必须具备专业的人才。整合的企业需要专业才能，而且是整合的专业才能。 

  二、开放环境。当地的政策是否公平、开放，商业运行规则是否诚信、透明，都会直接影响到全球整合企业的战略决策。全球整合企业在寻找投资环境的时候，更加看重整体的开放环境，包括教育制度、决策的透明度、基础设施和税收等。

  三、经济因素。即原材料成本、交通、通讯等基础生产设施和生活设施的因素。成本和利润是成为决定工作在何处完成的重要因素。

  事实上，全球整合企业不仅仅考虑经济因素带来的低成本，而是综合考虑某个国家或地区的人才储备和社会环境，考虑其是否构成成为企业功能中心的综合优势，并以此为依据进行全球布局，实现全球整合模式下的效率和效益最大化。