在天物集团的采访，话题一直没有离开供应链，谈得兴起，天物集团金属事业部国贸中心总经理杨洪来提出带记者去“看看”供应链。

  来到天物集团金属事业部的采购中心，杨洪来从电脑系统中找出了一份一个月前的订单，他说，就让它带你看看我们天物打造的供应链吧。

  记录中显示，这份订单是某钢厂一个月前向采购中心提报的原料需求，采购一船5万吨铁矿石，业务员通过金属事业部所属天物金属香港公司对外采购，从印度采购的铁矿石已经到港了。

  随着订单来到物流部，业务员说，根据预计到港时间，物流配送提前落实了，这批铁矿石已经发运到订货的钢厂。

  从物流部又转到营销中心，业务员说，钢厂采购的这批原料，能够生产出3万吨高线，根据合作协议由我们包销。他看了一下销售订单计划说，这批产品中有一半是内销，主要是出售给铁丝、铁钉和其他五金件加工厂，另外的一半是外销，你们要到国贸中心去看看了。

  从营销中心又来到国贸中心，业务员介绍说，这次国外订单中需求的是A型和B型两种产品，我们已经根据国外订单要求选取了生产这两种产品的两家加工企业进行沟通了，正在结合工厂状况安排生产，等到钢厂1.5万吨的高线一到，马上进行加工。她还介绍说，“等到工厂生产完毕，会把预装箱日期通知我们，我们会与物流部沟通租船等物流配送事宜，确定装货日期，然后由物流部根据客户的指定时间和指定地点完成海外配送。”

  “这份从铁矿石开始的订单到这就结束了，”杨洪来对记者说，“你跟着这份订单，把我们的业务流程走了一遍，基本上把金属事业部的主要业务部门也都走到了。”

  只有短短的20多分钟，跟随着一份订单，记者却把天物集团构建的一条供应链“看”了一遍。

  “这张订单要放在以前可就简单多了。”杨洪来说，以前他所在的天物集团所属咸通公司就是做钢材业务的。这张订单在以前的走法是咸通从某钢厂采购他们的高线产品，然后转卖给下游的铁丝、铁钉和其他五金件加工厂，一张订单采购销售都由一名业务员包了。这样做看似简单，其实却有很多弊端，其一，分散采购使成本居高不下，多个公司的业务员有时会挤到一家钢厂去订货，采购量分散，在钢厂没有话语权；其二，销售出现内部竞争，相互争抢用户，为开辟市场，同一产品竞相降价。

  为了改变这种状况， 2006年5月，天物集团正式组建了天物集团金属事业部暨天物金属国际贸易有限公司，将集团下属3家钢铁贸易企业进行了机构整合。金属事业部是天物集团进行组织体系重整的试点，它整合了集团在钢材业务方面的采购渠道、资源基地、区域销售网络等，按照供应链管理理念，设置事业部内的组织架构，从采购到物流再到销售，按照供应链方式进行业务流程再造。

  天物集团党委书记刘地生说，天物集团正以同类产品经营为龙头，组建经营事业部，突破分散经营的弊端，提高集团经营的集中度和组织化程度。“根据金属事业部的试点情况，2008年集团还要建立汽车事业部、化工事业部和矿业事业部。”他告诉记者，“现在你看到的这张订单流程图，以前可不敢想象啊！”

  通过小小的一张订单，让人看到了供应链管理给天物集团经营带来的新变化：同样是这一份订单，以前进展只能靠业务员口头汇报，现在整个业务流程通过引入信息管理手段，可以实时掌控业务状况；同样是这一份订单，以前可能会出现一张订单集团所属四五家企业争抢的局面，现在在集团金属事业部内则通过统购分销协调产销。同样是这一份订单，带给企业的效益却大不一样。 文／本报记者 王薇薇