让能力决定位置，让贡献决定薪酬，这是金川集团铜业有限公司推进三项制度改革的生动写照。

事业成败，关键在人。2013年以来，面对有色金属产品价格断崖式下跌、企业连年亏损的困境，金川铜业公司以开展综合改革“示范工程”为契机，紧紧抓住劳动、人事、分配三项制度改革，激发活力，提高效率，开辟了高质量发展的新局面。

“当时没想到，我们生产操作工可以报名参加管理类员工的竞聘。”金川集团铜业有限公司冶炼厂熔炼分厂副厂长李自玺说。

今年42岁的李自玺1999年成为熔炼分厂炉后工，经过不懈努力，逐步成长为小班长、工序长。3年前，他报名参加竞聘，从20多名竞聘者中脱颖而出，从生产一线生产操作工成为一名内设机构负责人，负责熔炼分厂的日常生产、环保、工会工作。

“2017年、2019年、2021年，铜业公司分别对两级机关进行竞聘优化，通过竞聘上岗，27名管理工程技术人员从两级机关调整到生产操作岗位，19名生产操作人员转聘为管理、工程技术人员，1名生产操作人员被破格提拔为内设机构负责人。”金川铜业公司人力资源部经理赵淑林说，公司按照“精、少、小、专”原则，每3年对两级机关实行全员解聘、重新竞聘上岗，通过两级机关竞聘优化，打破了过去一贯制的干部身份，建立了管理人员“能上能下”的竞争机制和“有进必竞”的动态调整机制，提升了两级机关人员的素质和工作积极性，有效促进了管理水平的提升。

同时，在金川集团推动放权赋能改革的大背景下，铜业公司建立健全了劳动用工管理制度和考评机制，根据项目需求、人员实况、生产实际制定劳动用工计划，通过社会化招聘、委托培养、校园招聘等方式自主招录人员，3年来共招录了316名技能型新员工。同时，通过强化用工管理，对不能胜任工作的人员协商解除劳动合同。2016年以来，在产量大幅增长和新项目用工不断增加的情况下，实现了员工“能进能出”的动态管理。

“高贡献高奖励、低贡献低奖励、无贡献不奖励”，金川铜业公司不断改进和优化绩效考核评价体系，极大地激发了干部职工干事创业的热情和积极性。

金川铜业公司的工资总额实行包干制，按照定员核定分厂、部门工资，按照70%、50%、30%逐年递减核定超编人员工资，3年后不再核定，形成了“增人不增资，减人不减资”的长效激励机制。并通过建立内部劳动力市场，对富余人员实施培训、待岗、再上岗，有效促进了各分厂减员增效增资的积极性，提高了劳动生产率。

“我们月月有考核，绩效收入和工作业绩直接挂钩，有些班组长、高级技师的收入比分厂副厂长的都高。”赵淑林说，员工收入分配与业绩贡献紧密挂钩，打破职位、身份界限，实行“上不封顶、下不保底”，建立多贡献多激励的分配机制。加大对关键岗位和有突出贡献技能人才的薪酬激励力度，以价值创造、业绩贡献为导向，突出岗位价值贡献，实现多劳多得、技高多得，部分低职位人员收入高于高职位人员，部分生产操作人员收入超过了内设机构负责人，充分调动了各岗位人员的积极性和能动性。

通过坚持以人为本深化改革，金川铜业公司从根本上解决了用人多效率低、竞争能力较弱、发展后劲不足等一系列问题，为企业高质量发展提供了人才支撑。