企业重组绝非单纯的股权结构调整，而是资源整合、产业协同、管理理念、员工融合等全方位的系统工程。一方面，企业重组应实现“1+1＞2”的协同效应；另一方面，重组也要实现“1+1=1”，即除了要“在一起”，更要真正“成一家”。

近日，鞍钢本钢重组正式进入实质性整合融合阶段。钢铁企业重组对于推动我国钢铁产业健康可持续发展，助力经济高质量发展，做强做优做大国有企业、促进民营企业发展等，具有十分重要的意义。钢企重组应放眼长远、统筹大局，既要实现“1+1＞2”的协同效应，又要实现“1+1=1”的融合实际效果。

近年来，国际上钢铁企业兼并重组并不鲜见。仅在国内，继中国宝武并购重组马钢、太钢，建龙集团宣布正式托管经营邢台钢铁之后，今年8月20日，鞍钢本钢重组正式启动；10月15日，鞍钢集团本钢集团有限公司正式揭牌。一般来看，重组对于企业具有带动效应。以鞍钢本钢重组为例，重组后鞍钢粗钢产能达到6300万吨，营业收入超3000亿元，位居国内第二、世界第三。今年1月至11月，鞍钢（含本钢）实现营业收入同比增长44.1%，实现报表利润是去年同期的4.2倍。本钢的经营效益也显著提高，债务风险正在逐步化解。

看到积极成效的同时，还要清醒地认识到钢铁企业重组后面临的一系列问题。企业重组绝非单纯的股权结构调整，而是资源整合、产业协同、管理理念、员工融合等全方位的系统工程。

一方面，企业重组应实现“1+1＞2”的协同效应。“1+1”这一步骤完成后，重组更应产生不断向好的积极效应。相关企业应以重组为契机，加快高质量发展，早日建成世界一流企业。推动同一业务、同质化业务横向整合，实现规模效益，发挥资源优化配置效应；推动钢铁产业上下游业务纵向整合，不断补链稳链强链，发挥产业链带动作用；在横、纵整合基础之上，创新驱动、转型升级，发挥创新引领效应，达到乘数倍增效果。铁矿石是钢铁工业的主要原料，目前我国对外铁矿石依存度较高。钢铁企业重组要有效降低进口铁矿石依存度，解决好有关困境，维护钢铁行业产业链供应链安全稳定，进一步提升我国战略资源保障能力。

另一方面，企业重组也要实现“1+1=1”，即除了要“在一起”，更要真正“成一家”。企业管理上，要推进管理体系“软覆盖”、信息系统“硬复制”，实现管理一体化；采购方面，推进双方供应商资源共享，聚焦标准、平台、流程、代码等相互统一；销售方面，以市场前端整合为先手，完成各大区域公司合署办公，化解区域内同质化无序竞争，统一期货、现货定价体系，做好渠道、物流、价格、服务等统一；科技生产领域，开拓创新、合作共赢，自立自强、高水平研发原创科技。此外，重组后整合融合的高质量开局，还应做到“人合”，切实实现双方在企业文化、员工合作等方面进一步融合。

企业重组只有实现“1+1＞2”“1+1=1”，才能有效提升国际话语权，为今后的发展奠定更好基础。