7家企业靠行政手段整合在一起，组建山东省港口集团。这样一个普遍不被看好的企业整合，短短两年就取得明显成效，其关键在于扭住了改革“牛鼻子”，抓住了整合的两个核心要素：人和发展。

收入、升迁、未来前景等都是干部职工普遍关心的问题。山东省港口集团成立后，在这些方面设计得很精准。譬如，在干部使用上，山东港口是在几大港口之上组建的母集团，扩大了管理层空间，加之11大业务板块催生出众多新的管理岗位需求，全港口6万多人，至少有6000多人在整合中得到了不同程度的晋升。

对普通职工来说，最关心的还有收入的增长。新冠肺炎疫情期间，山东港口不仅没有裁员降薪，反而涨了两次工资，发了奖金，并公开承诺“十四五”期间每年涨薪幅度为8%。更重要的是，为职工设计了6级、每级6档，共36档的升迁通道，与待遇挂钩。职工只要好好干，两年就能提一档，有干头、有奔头。

发展是整合的另一个核心要素。如果山东港口的成立，仅仅着眼于解决过去那些恶性竞争、无序开发等问题，仍停留在传统的装卸港层面，那么收入、升迁、未来前景等干部职工普遍关心的问题，就成了无源之水。

从两年的实践看，山东港口抓发展可谓“谋定而后动”，既有牢记“国之大者”的战略融入，也有“港通四海、陆联八方”的战术考量。

抓发展要站位高。这个站位必须是顺应、服务、融入国家战略和国际合作大势，比如加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，黄河流域生态保护和高质量发展战略、“一带一路”建设等，这些国家战略和国际合作，抓住了就是重大机遇，就能借势发力、顺风行船。只有自觉地服务于这些战略和合作，在其中不断寻找新机遇、满足新需求，才能在未来的战略大局中占有一席之地。

抓发展要有战略眼光。从全球先进港口的发展经验来看，贸易、物流、金控、航运服务、产城融合等业务，将成为未来港口发展中的“头部”板块，必须尽早布局，才能迎头赶上，这也正是山东省港口集团成立两年来的战略落脚点和发力点。

抓发展要因地制宜。要紧密结合港口实际，从港口的区位优势、现有基础、发展短板等基本条件出发去谋划。譬如，山东几大港口从过去的无序竞争变成今天的明确各自分工、发挥各自优势、实现错位发展，形成一体化协同发展的合力。

赢得了人心，实现了发展，企业整合扭住了改革“牛鼻子”，何愁不成功呢？