2020年，中国保利集团有限公司世界500强排名升至第191位，较“十三五”初期提升210位。尽管面临突如其来的新冠肺炎疫情，保利集团的经营效益仍创下历史最高水平。截至2020年底，保利集团资产总额突破1.5万亿元，全年实现营业收入超4000亿元，利润总额近600亿元、净利润达到440亿元。资产总额、利润总额、净利润排名在中央企业中均位列前十位，进入第一方阵。

“保利集团改革发展既要高速度，又要高质量。成绩的取得得益于改革的推进。”保利集团党委书记、董事长刘化龙说，保利集团逐步形成了主动改革的企业文化，改革全面发力、多点突破，取得重要进展。

小总部大产业

成立于1992年的保利集团，现已形成国际贸易、房地产开发、轻工领域研发和工程服务、工艺原材料及产品经营服务、文化艺术经营、信息与通信技术、丝绸相关产业、金融业务等适度多元发展格局，业务遍布100多个国家和地区。

多元主业既是保利集团赢得企业发展机遇的特点，也为其优化国有资本管理体制和管控模式带来挑战。几年前，保利集团面临集团总部“管企业”居多，资本运作、业务协同能力不足，管控模式亟待重塑优化；市场化经营机制改革多以小范围试点为主，企业微观主体活力未充分释放等问题。

难题如何破解？短板如何补足？保利集团在国企改革三年行动中确立了服务国家战略、优化国有资本布局、聚焦主责主业，打造具有核心竞争力的国有资本投资公司的目标，探索建立灵活高效的市场化经营机制，让企业活力不断释放。

通过上市混改激发活力。刘化龙介绍，2019年，保利集团战略入股香港上市公司数字王国。近3年与社会资本合作项目近500个，引入社会资本近4000亿元，放大了国有资本功能。“十三五”期间，新增2家上市公司。

其中，保利物业的上市具有样本意义。2019年12月19日，保利物业在香港H股上市。过去，保利集团的物业板块虽然规模不断扩大，但是发展内在动力单一、发展活力不足。上市后，保利物业实施差异化考核机制，干部队伍能上能下机制更加健全，企业内部真正动起来、活起来。同时，通过实施大物业战略，拓展服务外延，服务边界从单一的住宅物业拓展到住宅、商办、公共服务三大业态。上市后仅两年时间，保利物业资产总额就由25亿元增至94亿元，权益由6.9亿元增至62.5亿元。

通过市场机制增添动力。保利集团人力资源中心主任张方斌说，保利集团探索实施股权激励，有效吸引和保留了核心骨干人才，对促进公司市值规模增长和盈利能力提升发挥了重大作用。截至目前，保利集团所属4家上市公司累计激励1799人次，累计授出股份3.55亿股。

通过优化管理提升效率。保利集团重塑优化总部职能，打造适合管资本的体制机制，聚焦战略管控和财务管控，对标世界一流，建设“有为”总部。根据职能部门“大部化”、业务部门“区域化”、保障部门“专业化”总原则，整合总部机构，加强融资、投资、风控、考核四大功能建设。目前，保利集团资产超1.5万亿元，总部不超过百人。小总部、大产业、多平台是保利的突出特色。

兼并重组求实效

2016年，保利集团被国务院国资委确定为国有资本投资公司试点。试什么？怎么试？

推进国有资本布局结构优化调整，是国有资本投资公司改革试点的重任。保利集团加强与中央企业、地方国资、民营企业的合作，加快市场化兼并收购步伐，引入不同类型资本。

近年来，并入和划转至保利集团的主要企业或资产有7家：2015年并购盘化集团，2016年收购中航工业地产业务，2017年重组中轻集团、工艺集团两家央企，2018年增资广东长大，2019年重组中丝集团、华信邮电两家央企，2020年理顺一级央企上海诺基亚贝尔的管理关系。在兼并重组的同时，2017年5月，保利集团战略性退出煤炭业务。

重组整合给保利集团带来了哪些变化？保利集团党委副书记、总经理张振高介绍，兼并重组让保利集团业务布局和结构更加合理。通过重组和市场化并购，业务混合多元化的特点越来越明显，丰富了保障服务民生的业态。同时，业务多元化也有利于克服经济周期性波动，丰富防范化解风险手段。

更为重要的是，重组并购填补了硬核科技的空白。保利集团靠贸易起家，过去没有制造业，也没有研发机构，注重管理创新和业务创新，但科技创新不够。现在保利集团有了中国轻工集团和华信邮电、上海诺基亚贝尔、长飞光纤光缆等企业，弥补了在科技创新方面的空白。

“兼并重组的协同效应逐渐显现。”张振高说，重组企业强化了保利的业务多元化特色，各主业都是行业排头兵，存在合作协同的内在需求和良好基础。通过资金、股权、品牌、渠道、人才等领域的深度协同与融合发展，形成了“地产+”“文化+”“工艺+”等多种合作模式，畅通了企业相互间的资源配置，形成合力，互利共赢。

通过兼并重组进行产业培育和提升产业竞争力是国有资本投资公司试点的重要内容。除此之外，保利集团还在授权经营和投融资方面进行了积极探索。

保利集团明确了“战略+财务”管控型定位，积极由“管资产”向“管资本”转变，加大对子公司的授权放权力度，具体经营运营管理权限和工作职能全部下沉至各级企业。

保利集团设有3个投资审核委员会，分别是房地产投资审核委员会、非房地产投资审核委员会和金融投资审核委员会。同时，按照“一企一策”“一业一策”原则开展投融资管理分级分类授权放权，进一步提高子企业的市场反应能力和经营发展活力。

厘清战略再出发

目前，保利集团多项主业处于行业领先地位：国际贸易出口签约连续多年位居国内前列；销售签约常年保持中国地产企业前五、央企地产企业第一；拥有日用化工、食品发酵、制浆造纸、皮革制鞋行业4家国家级研究院，主导制定了15项国际标准；剧院院线直营数量及演出场次位居行业第一，连续10年位居全球中国艺术品拍卖领域第一。

“国有企业改革没有完成时，只有进行时。”刘化龙说，“十四五”时期保利集团的战略思路是：优化贸易，升级地产，做强文化，创新科技，做特工程，发挥金融业务支撑保障作用，打造形成具有国际竞争力、国内领先的“5+1”业务体系。

保利集团党委常委、副总经理张曦说，保利集团在“十四五”时期将积极融入国家“双循环”战略。

在消费端，保利集团住宅、物业、食品、日化、造纸、皮革制鞋、丝绸服饰等与人民群众物质生活息息相关的业务，以及工艺美术、剧院演出、影视制作等丰富大众精神生活的业务，都将紧跟消费变化趋势和特点进行转型升级，继续满足人民群众日益增长的美好生活需要。

在投资端，保利集团在地产、工程业务方面将关注新型基础设施建设，新型城镇化建设，交通、水利等重大工程建设的“两新一重”机遇，通信等科技业务将抓住大数据、云计算、5G及其应用、智能制造、工业互联网的机遇，以创新驱动更高质量发展。

“预计到‘十四五’时期末，保利集团营业收入将达6500亿元，利润总额将达750亿元，总资产将超2万亿元。”张振高说，“虽然增长速度较‘十三五’期间有所下降，但预计到‘十四五’时期末，保利集团业务结构会更优，发展质量会更高，风险管控能力会更强，履行社会的责任也会更大。”